Samantha Golinski, vice-présidente aux affaires publiques et aux communications mondiales à CAE (Photo: courtoisie)

Actives dans des domaines traditionnellement dominés par les hommes, CAE et Behaviour Interactif redoublent d’efforts pour créer un milieu de travail diversifié et inclusif. Les deux entreprises estiment que la clé réside dans un recrutement à la sauce d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI). 

Les mesures liées à la diversité ne datent pas d’hier à CAE. Le spécialiste des simulateurs de vol a commencé à s’y attarder en 2018. 

« Nos 13 000 employés ont l’occasion de s’auto-identifier. Ça nous donne un portrait de la diversité », illustre Samantha Golinski, vice-présidente aux affaires publiques et aux communications mondiales. 

Le comité EDI travaille de concert avec l’équipe d’acquisition de talents. « Nos gestionnaires sont formés sur les biais inconscients et sur les microagressions. Ils revoient notre guide de recrutement inclusif avant de commencer chaque processus d’embauche. » 

Les recruteurs de l’entreprise rencontrent également les cadres afin de connaître la composition actuelle de l’équipe et les objectifs de diversité, puisque tous les leaders ont des cibles EDI à atteindre. 

La compagnie fournit aussi un outil en ligne à l’ensemble de ses 250 bureaux répartis dans plus de 40 pays. Ce dispositif permet de vérifier si le langage utilisé dans une offre d’emploi est biaisé, notamment selon le genre.

« Il y a des études qui montrent que les femmes ont tendance à vouloir cocher toutes les cases avant de soumettre leur candidature, ajoute Samantha Golinski. Au lieu de mettre une liste de 15 qualifications, on essaie de se limiter aux trois ou quatre essentielles. » 

Behaviour Interactif porte aussi une attention particulière à la diversité lors des processus d’embauche. Ce sont d’ailleurs les postulants qui ont poussé le studio de jeux vidéo à adopter des mesures EDI. « On sentait une pression de leur part, avoue Julien Jacob, directeur sénior de l’acquisition de talents et de la mobilité. Ils avaient beaucoup de questions sur nos pratiques et sur les actions qu’on posait pour être inclusifs. » 

Pour pourvoir les postes plus complexes, l’entreprise cherche d’abord des candidats potentiels parmi les groupes sous-représentés.

Contrer les biais inconscients 

Tant CAE que Behaviour Interactif s’efforcent de créer des panels diversifiés lors des entrevues afin de s’assurer entre autres qu’une personne de minorité visible ne se retrouve pas devant un groupe d’hommes blancs.

Le chef de file en aérospatiale a en plus introduit un « interrupteur de biais » pendant les embauches et les revues de talents, qui mènent souvent à des promotions. Ce cadre a la responsabilité de relever les préjugés inconscients autour de la table.

« S’il entend par exemple un collègue dire que l’employée part plus tôt parce qu’elle a des enfants, il doit ramener la conversation sur les exigences et les compétences du poste », explique Samantha Golinski. Ces interrupteurs de biais sont évidemment formés pour ce rôle tout en finesse.

Renforcer le leadership féminin 

L’industrie aérospatiale demeure un bastion masculin, même s’il y a eu des progrès dans les dernières années. CAE a donc mis en place différentes initiatives pour développer le leadership féminin. 

« Le programme Audace se penche notamment sur la capacité de réseautage, sur l’influence, la prise de risques et la confiance. On est aussi partenaires de L’effet A. Il y a énormément d’employées de CAE qui sont passées par là. »

Samantha Golinski souligne que les microagressions ne doivent pas être prises à la légère. « On donne une formation à ce sujet depuis l’an dernier parce que pour que les femmes restent, il faut qu’elles se sentent acceptées. Elles doivent pouvoir donner leur opinion, mener la discussion », relève-t-elle. 

La société compte huit groupes de ressources pour les employés, dont deux qui sont destinés aux femmes. L’un tourne autour du leadership alors que l’autre se consacre aux femmes en technologie et en aviation. « Il y a du soutien, des liens qui se créent. On peut partager ses défis et monter dans l’entreprise. »

CAE a en outre mis sur pied un programme pour les chefs de demain. « On essaie d’augmenter la cible pour faire en sorte que les employés dans ce programme aient un développement accéléré et pour qu’on ait plus de femmes », dit Samantha Golinski.

Des résultats tangibles 

Toutes ces initiatives portent leurs fruits. « Depuis qu’on a commencé à mesurer l’EDI, les chiffres sont en constante amélioration, rapporte Julien Jacob. C’est un travail continuel, mais les efforts donnent des résultats. » 

Les membres issus de la diversité représentent aujourd’hui 36 % de la haute direction à CAE. Le conseil d’administration, lui, en dénombre 46 %. 

« En 2018, lorsqu’on a revu nos pratiques, on comptait 18 % de femmes, rappelle Samantha Golinski. On est maintenant passé à 24. À l’exécutif, ces chiffres ont bondi de 15 % à 28 % dans la même période. On peut vraiment observer la différence. C’est une grande fierté. »