Le milieu financier s’est réconcilié avec la multinationale à la faveur de bons résultats financiers. En attendant la prochaine cible au bon prix, le détaillant se concentre sur sa croissance interne qui lui procure désormais 60% de sa croissance totale. (Photo: 123RF)
Transition énergétique, consolidation de l’industrie du dépanneur: Alimentation Couche-Tard aura à composer avec plusieurs défis dans la prochaine décennie et devra adapter son modèle d’affaires si elle veut continuer de croître. Nous avons interrogé des experts sur les plans de l’entreprise, ses défis et les projets potentiels de création de valeur.
Il y aura bientôt un an qu’Alimentation Couche-Tard a stupéfié les investisseurs avec une offre surprise de 25 milliards de dollars (G$) pour acheter l’épicier français Carrefour et ses 12 225 commerces dans 30 pays.
Bien que l’action du groupe lavallois ait plus que récupéré ses pertes depuis le choc initial de janvier 2021, les financiers voient tout de même l’entreprise cofondée par Alain Bouchard sous un autre jour depuis. Après tout, le président du conseil avait alors déclaré à propos de Carrefour: «À la taille que l’on a, on a une belle machine. Il serait intéressant d’avoir une autre corde à notre arc pour faire du développement et de la consolidation», au cours d’une visioconférence.
Et le PDG Brian Hannasch d’ajouter, à l’annonce de discussions de partenariat opérationnel avec Carrefour après l’abandon de l’offre:«Les occasions opérationnelles avec Carrefour nous permettront d’accomplir notre ambition de devenir un leader mondial de la grande distribution.»Pendant ces événements, les investisseurs avaient aussi découvert qu’une réflexion stratégique amenait Couche-Tard à élargir potentiellement ses horizons à la restauration rapide, aux magasins pour les voyageurs et aux magasins d’articles à 1 $. Ce sont trois segments complémentaires du commerce de détail où le groupe croit pouvoir mettre à profit ses compétences en approvisionnement et en mise en marché.
Le milieu financier s’est depuis réconcilié avec la multinationale à la faveur de bons résultats financiers. En attendant la prochaine cible au bon prix, le détaillant se concentre sur sa croissance interne qui lui procure désormais 60 % de sa croissance totale.
Pour la première fois, l’entreprise a quantifié ce que six des initiatives internes lancées en 2018 ajouteront au bénéfice d’exploitation, soit 1,43G$ d’ici 2023 et potentiellement 2,15G$US d’ici 2025, lors de la journée des investisseurs de juillet.
«L’impact des initiatives confirme que la société innove pour créer plus de valeur pour ses clients et ses actionnaires», se réjouit Mark Rutherford, analyste de Mawer Investment Management, dont les fonds cumulent 2 % des actions de Couche-Tard. Avec le recul des derniers mois, certains financiers sont plus à l’aise qu’avant avec l’idée que la stratégie de Couche-Tard déborde de la seule consolidation des dépanneurs et des stations-service. «Stratégiquement, il est tout à fait approprié d’analyser diverses avenues de croissance parce qu’ils sont d’excellents répartiteurs de capital», fait valoir Chris Li, de Desjardins Marché des capitaux, laissant entendre que la diversification pourrait éventuellement faire des heureux si la demande pour l’essence baissait plus vite que prévu.
Si certains s’impatientent de voir Couche-Tard réaliser un nouvel achat d’importance — le dernier date de 2017 —, d’autres analystes aiment au contraire que l’entreprise ne dévie pas de sa rigueur pour réaliser une acquisition rentable. «En attendant, les rachats d’actions sont une utilisation judicieuse du capital qui crée de la valeur au cours actuel», soutient Mark Rutherford, de Mawer.
Remplacer l’essence à la pompe
La réflexion stratégique de Couche-Tard survient au moment où ses stations d’essence doivent prendre le virage électrique qui transformera les pompes en bornes de recharge.
En plus d’installer des bornes de recharge et de transformer ses dépanneurs en magasins de destination, le récent achat de Circle K Hong Kong, dont les dépanneurs urbains n’offrent pas d’essence, est un autre exemple de sa stratégie d’adaptation en plus de lui ouvrir les marchés de l’Asie.
La transition énergétique est certainement le principal défi à relever, s’accordent à dire les financiers qui croient toutefois qu’elle se révélera beaucoup plus graduelle que ne le laisse croire le tsunami de nouveaux modèles électriques.
«Remplacer les revenus de l’essence à la pompe est le grand enjeu à plus long terme, mais pas d’ici dix ans», selon Pierre-Olivier Langevin, gestionnaire de portefeuille, Medici
«Un parc automobile ne se renouvelle pas si vite et c’est sans compter que le nombre de véhicules sur les routes augmente chaque année en Amérique du Nord», explique Pierre-Olivier Langevin, de Medici. Aux États-Unis, où Couche-Tard exploite 7 082 de ses 14 200 dépanneurs, «ce n’est pas demain la veille que les Américains adopteront en masse la voiture électrique», s’est esclaffé un consultant américain lorsqu’on lui demande à quel point l’électrification est une menace pour les stations d’essence. L’expert préfère taire son identité, car il a fréquenté les cadres de Couche-Tard et a exploité sa propre chaîne de dépanneurs dans le passé.
Cela laisse donc du temps à Couche-Tard pour s’adapter à la recharge électrique, surtout que l’entreprise bénéficie de l’expérience norvégienne, où les voitures électriques représentent les trois quarts des ventes.
Comptant la moitié du parc automobile «branchable», la Norvège s’avère un excellent laboratoire pour Couche-Tard depuis 2012, mais ses avancées ont requis «beaucoup de subventions»et des taxes sur les véhicules polluants, rappelle Pierre-Olivier Langevin, de Medici. Il ne faut pas oublier que la recharge des voitures s’effectue principalement à la maison, ce qui a amené Couche-Tard à vendre 4 700 bornes résidentielles dans ce pays et à offrir l’électricité avec des fournisseurs locaux. Circle K est devenu le troisième fournisseur de ces bornes en Norvège. Si le temps de recharge diminuait à quelques minutes, comme le promettent de nouvelles technologies, Mark Rutherford, de Mawer, croit que les dépanneurs de Couche-Tard deviendraient alors des haltes routières et de ravitaillement encore plus appréciées par les automobilistes.
Le marché commercial des flottes de camions est une autre avenue de croissance, souvent sous-estimée pour la société. En Europe, la vente de carburant représente déjà plus de la moitié des volumes d’essence vendue par Circle K. Sur le Vieux Continent, cette chaîne est aussi la première à offrir une carte de paiement qui consolide sur une seule facture tous les achats des entreprises, soit l’essence, les marchandises, le lavage des véhicules et les recharges électriques, fait valoir Chris Li. Les camions parcourant de longues distances se prêtant moins bien à l’électrification, Circle K peut les ravitailler en carburants alternatifs tels que le diesel vert et le gaz naturel compressé. Cette réalité offre une autre occasion attrayante à Couche-Tard à long terme, croit Philippe Hynes, président de Tonus Capital.
Profiter du grand déconfinement
Chris Li, de Desjardins Marché des capitaux, encapsule bien les perspectives de la société. À court terme, les stations d’essence américaines de Couche-Tard devraient bénéficier de bonnes marges sur l’essence à la pompe grâce à l’énorme pouvoir d’achat du groupe au moment où les nombreuses stations indépendantes évitent les guerres de prix afin de protéger leurs minces marges de profit.
Ses dépanneurs Circle K devraient aussi profiter du retour à la normale des déplacements des automobilistes à qui la chaîne peut offrir tous les nouveaux produits, aliments et services, et ainsi tirer pleinement profit des initiatives de mise en marché implantées pendant la pandémie. En 2023, plus de 5 000 magasins auront l’offre élargie en Amérique du Nord. Les chances sont bonnes pour que Couche-Tard dépasse les prévisions l’an prochain, croit Chris Li, si le rebond des revenus amplifiait justement l’effet des nombreuses mesures instaurées pour stimuler les achats et augmenter la facture moyenne.
Les stations d’essence de Couche-Tard devraient gagner des parts de marchés, car il deviendra de plus en plus difficile aux dépanneurs et aux stations d’essence indépendants de rester rentables, ce qui protégera en partie les revenus de carburant du groupe, entrevoit Philippe Hynes. L’épuration de l’industrie pourrait aussi devenir un fertile terreau d’acquisitions, renchérit Mark Rutherford.
«L’évaluation de Couche-Tard est encore au bas de la fourchette observée depuis sept ans, malgré une performance opérationnelle solide, d’importants flux de trésorerie tout au long des cycles économiques et un bilan en santé.» – Irene Nattel, gestionnaire de portefeuille, RBC Marchés des capitaux
Une transition en Bourse aussi
Malgré le rebond de l’action, l’évaluation de Couche-Tard est encore au bas de la fourchette observée depuis sept ans, malgré une performance opérationnelle solide, d’importants flux de trésorerie tout au long des cycles économiques et un bilan en santé, déplore Irene Nattel de RBC Marchés des capitaux. Un achat d’importance dans son domaine de prédilection aurait vite fait de revaloriser le titre en Bourse, croient tous les analystes.
«Aucune autre société que je suis n’a fait mieux qu’elle pour extraire des synergies de ses acquisitions. Elle a réussi à augmenter le bénéfice d’exploitation de ses cibles de 35% à 50%. C’est assez phénoménal», évoque Martin Landry, de Stifel GMP
Le holding britannique EG Group, estimé à 15 G$US, serait une cible potentielle intéressante pour Couche-Tard si les rumeurs de mise en vente éventées en septembre se confirmaient. Le groupe, dont les 6 000 dépanneurs et stations d’essence sont situés aux États-Unis, en Europe et en Australie, s’est lui-même bâti au fil d’une série d’acquisitions qui ont accru sa dette.
En revanche, en ce qui concerne les visées de la société dans l’épicerie, la restauration rapide, les commerces pour voyageurs et les magasins à 1 $, tout reste à prouver, juge Martin Landry, qui est un peu moins indulgent que ses collègues. «Les dirigeants devront clarifier cette stratégie», ajoute-t-il. Malgré tout, les financiers accordent généralement le bénéfice du doute à la société en raison de sa feuille de route, son contrôle assidu des coûts, son énorme capacité d’acquisition et son engagement à créer de la valeur à long terme.
Tous gardent tout de même un oeil nerveux sur la trajectoire des revenus et des marges bénéfi-ciaires sur les ventes de carburant à la pompe au cours des prochaines années pour valider les hypothèses favorables mises de l’avant par le milieu financier.
«Puisque les autos électriques représenteront encore 10 % du parc automobile dans dix ans, je m’attends à ce que le carburant ne soit plus une source de croissance et à ce que Couche-Tard tire une plus grande proportion de ses profits bruts des magasins sans faire reculer les profits bruts sur l’essence», explique Mark Rutherford, de Mawer, qui y voit une évolution du modèle d’affaires.
Dans la dernière mise à jour de son modèle financier, publiée en janvier, Chris Li, de Desjardins, prévoit un bénéfice d’exploitation de 12,6 G$US en 2030, et même de 13,2 G$US en 2045. Cela se compare aux 9,6 G$US de 2020 et ne tient pas compte de futures acquisitions.
Dans ce scénario, le volume d’essence vendue passe de 14,9 millions de gallons en 2020 à 14 millions en 2030, puis à 10,1 millions en 2045. Par contre, les profits bruts continuent d’augmenter grâce à la hausse annuelle modeste des marges sur l’essence.
Sur cette base, les magasins produiraient 60 % des profits bruts du groupe en 2030, comparativement 52 % en 2020.
Le modèle prévoit toutefois un déclin du bénéfice d’exploitation après 2035, à mesure que les voitures électriques gagneront du terrain. À ce moment-là, il sera plus difficile pour les ventes d’aliments frais, de tabac et d’alcool de soutenir la croissance des ventes en magasin même si les marges restent solides.
À la lecture de cette analyse, on comprend mieux le désir et même le besoin de la société d’élargir ses horizons avant 2035.
