La gestion à distance : défis et pistes de solutions
HEC MONTRÉAL - ÉCOLE DES DIRIGEANTS|Mis à jour le 12 juin 2024
Le travail à distance connaît un essor prodigieux depuis le début de la pandémie de la COVID-19. Cette nouvelle réalité qui semble vouloir s’installer durablement pousse les gestionnaires à adapter leur façon de diriger leur équipe afin d’exercer un leadership rassembleur. Comment mobiliser des employés travaillant chacun chez soi ?
« Exercer son leadership en présentiel et l’exercer à distance, c’est carrément deux métiers différents », s’exclame d’entrée de jeu Éric Brunelle, professeur titulaire au Département de management à HEC Montréal et formateur de plusieurs programmes à l’École des dirigeants HEC Montréal, dont l’un s’intitule : E-Leadership : comment être un bon leader à distance ? Il s’intéresse au leadership et aux possibilités stratégiques d’Internet dans les organisations depuis la fin des années 1990.
Loin des yeux…
À distance, les hiérarchies tendent à s’effacer. « Le pouvoir est transféré à l’employé, qui réalise le travail comme il le veut, souvent quand il le veut. Il n’y a donc plus la même relation de contrôle et d’encadrement dans le télétravail », précise Éric Brunelle.
Le télétravail a aussi pour effet de minimiser les communications informelles, qui sont pourtant « de l’or en barre pour un gestionnaire, que ce soit pour prendre le pouls de son équipe, user de son flair et de son discernement ou évaluer les humeurs de ses employés », selon le professeur de management.
Il en va de même pour les rétroactions instantanées et pour les classiques conversations autour de la machine à café, tout comme pour l’observation de l’assiduité au travail et le suivi en direct de l’avancement des tâches.
Le langage non verbal se réduit quant à lui aux mimiques en réunion vidéo, et cette perte complexifie elle aussi les relations professionnelles.
En tant que leader, comment surmonter les défis de gestion que posent ces transformations ?
L’importance des contacts informels
« Les relations se construisent dans les rencontres, dans le bruit, et non dans les tâches », rappelle Éric Brunelle. Or, la technologie, bien qu’elle vienne par bonheur à la rescousse du télétravailleur, est loin d’offrir la convivialité d’une salle de repas ou d’un couloir.
Le professeur croit néanmoins qu’« il est possible de programmer l’informel ». Il invite aussi les gestionnaires à continuer d’envisager le travail comme un mode de socialisation où l’on peut répondre à des besoins psychologiques — attachement, affiliation et sécurité — et où l’on vit des moments précieux d’apprentissage au contact des autres.
Afin d’offrir à distance de telles interactions, le gestionnaire peut donner de l’espace et du temps à son personnel pour créer de nouvelles occasions d’échanges informels.
Dans ces moments de proximité psychologique, malgré la distance physique, les employés apprennent à se décoder mutuellement, à communiquer entre eux, à collaborer et à éviter des conflits. « Les périodes d’échanges informels sont un investissement payant, puisqu’ils augmentent le sentiment de confiance et aident le gestionnaire à exercer son leadership », explique Éric Brunelle.
Une charte du travail à distance
Une autre façon d’exercer son leadership malgré l’éloignement consiste à mettre en place des balises qui encadrent les nouvelles pratiques et les relations à distance. « On gagne à s’assurer que les règles du jeu sont claires pour tout le monde, dans ce mode de travail moins instantané et intuitif que le présentiel », estime Éric Brunelle.
Cette charte, idéalement, sera construite de façon collaborative. Il est bon de discuter avec l’ensemble des membres de l’équipe afin d’établir clairement les rôles, les principes, les valeurs et les attentes envers chacun. « Le fait d’énoncer ces éléments et d’écrire ce document ouvre la porte aux échanges et aux discussions sur le nouveau vivre-ensemble et sur ses répercussions dans la sphère privée », ajoute le professeur à HEC Montréal.
Un tout nouveau leadership
En matière de gestion de la performance aussi, le passage au télétravail ébranle les anciennes pratiques et les réflexes. « [Le télétravail] demande un leadership qui s’exerce par de nouvelles méthodes, comme la responsabilisation et le soutien à l’autonomie, dans une atmosphère de confiance », dit Éric Brunelle.
Dans ce contexte, la gestion par objectifs est souvent fructueuse. Mettre au point la formule qui motive les employés requiert cependant de la minutie.
Enfin, à distance comme en présentiel, un bon leader prêche par l’exemple. Il gagne donc à se dévoiler le premier, à parler de sa vie personnelle, de ses intérêts et de son style de gestion s’il veut que les membres de son équipe en fassent autant.
Formations animées par Éric Brunelle à l’École des dirigeants HEC Montréal :
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