Dans le feu roulant des activités de toute entreprise ou de toute organisation, la réflexion stratégique est loin d’occuper l’avant-plan. Car si tous, dirigeants autant que gestionnaires, s’entendent pour reconnaître l’importance de la stratégie, « vivre » la stratégie de manière quotidienne comporte son lot de défis. Louis Hébert, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal et directeur pédagogique du EMBA McGill — HEC Montréal en sait quelque chose, lui qui est régulièrement appelé à conseiller et à accompagner des entreprises et des organisations dans leur évolution.
Un processus à ouvrir
On le sait, en 2019, l’environnement est VICA : volatile, incertain, complexe et ambigu. Dans un tel contexte, le niveau d’alerte des dirigeants à l’égard de l’environnement général, de l’évolution du domaine d’affaires et de l’état de l’entreprise devrait en principe être élevé. Mais trop souvent, la réflexion stratégique ne s’effectue qu’à certains moments précis de l’année, et n’implique souvent qu’un nombre restreint de personnes, parfois toujours les mêmes acteurs. En somme, l’essentiel processus de réflexion stratégique apparaît souvent « figé » dans des routines, des manières de faire que l’on ne remet pas toujours en question.
Peut-être faut-il entrevoir la réflexion stratégique autrement? « Il faut ouvrir le processus de réflexion stratégique », affirme Louis Hébert. « Je crois qu’il est sain d’ouvrir ce processus à des clients, à des fournisseurs, à des parties prenantes un peu plus larges que le seul PDG ou son équipe de direction. » Voilà une affirmation qui peut surprendre : « Le processus de réflexion stratégique n’est pas un processus où l’on veut garder des secrets, au contraire! » enchaîne le professeur Hébert. Pourquoi ouvrir ce processus de réflexion stratégique? Ne risque-t-on pas ainsi de révéler ses cartes? « Les marchés et leur évolution sont tellement complexes, il y a aujourd’hui tellement d’incertitude qu’il faut un maximum d’informations à l’entreprise pour entrevoir le futur. Et ça ne coûte pas très cher, loin de là, de parler à des clients, à des usagers, à des fournisseurs, d’ouvrir ses perspectives, questions d’aller chercher l’information qui fera la différence, l’eurêka stratégique! », précise l’enseignant. Et même, inclure le personnel dans ce processus de réflexion stratégique peut devenir une façon d’ouvrir davantage ce dernier et d’y intégrer leur perspective des clients et du marché, en plus de celle de l’environnement interne de l’entreprise ». À cet égard, ajoute Louis Hébert, il s’agit de reconnaître que le processus stratégique peut devenir un outil utile et pertinent de mobilisation et d’alignement du personnel. Tous peuvent y gagner!
L’humilité, point de départ de la réflexion stratégique?
Réfléchir de manière stratégique, c’est aussi entrevoir la possibilité que l’entreprise et ses dirigeants ne possèdent pas toutes les réponses quant au positionnement de l’entreprise dans son domaine d’affaires et quant à l’évolution rapide de l’environnement. De fait, des obstacles bien intangibles se dressent parfois devant l’équipe de direction, qui viennent en quelque sorte « brouiller » la réflexion quant au devenir de l’organisation. C’est un phénomène que le professeur Hébert, directeur et coauteur de l’ouvrage Paroles de PDG, a constaté : « On le sait! D’un point de vue psychologique, il existe des engagements, des attachements que l’on développe à certaines idées, il existe des biais cognitifs. Et l’héritage administratif fait en sorte que l’on a parfois tendance à répéter les mêmes stratégies qui ont rapporté par le passé… »
Afin de ne pas tomber de ces pièges bien humains, Louis Hébert rappelle l’importance de mettre en place un processus de réflexion stratégique ouvert impliquant le plus grand nombre de parties prenantes gravitant autour de l’organisation, et qui demande à ceux qui y prennent part d’adopter et de conserver une posture d’ouverture constante à l’environnement. C’est à ce titre que l’on peut, en 2019, demeurer le plus en phase possible avec la situation interne et externe de l’organisation.
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