Un article de Gilles Tétu
Dans mes jeunes années, j’ai été pilote d’avion. Dans notre formation, on apprend qu’en situation de stress, le pilote a tendance à se concentrer sur certains aspects et faire abstraction de l’ensemble de la situation. Se privant de la vision d’ensemble, sa prise de décision risque d’être nourrie par ses émotions plutôt que par sa raison. Ne comprenant pas ce qui se passe et dans l’urgence d’agir, il risque de ne pas poser les bons gestes.
On appelle ce phénomène « le tunnel cognitif ». La même manifestation se retrouve chez n’importe quel humain en situation de tension. Nous avons alors de la difficulté à rester objectif et surtout à voir la situation autrement.
Les gestionnaires ont la chance de ne pas avoir à prendre des décisions dans des délais aussi serrés que des secondes (encore que parfois …), ce qui ne les dispense pas de vivre le même phénomène de « tunnel cognitif ». En effet, cela peut arriver dans des situations où les gestionnaires ont des contraintes, vivent un sentiment de perte de contrôle ou ne maîtrisent pas entièrement la situation. Ils expriment parfois leur malaise par le fait d’avoir trop ou pas assez d’information. En réalité, ils leur manquent souvent la bonne information.
En tant que coach notre travail nous amène à agir un peu comme « le co-pilote » du gestionnaire, c’est-à-dire à lui faire prendre conscience d’autres aspects de la situation. Le coaching est un processus de « prise de conscience ». Il a comme objectif d’amener le gestionnaire à ouvrir ses horizons afin qu’il développe de nouvelles perspectives par rapport à une situation.
Décortiquons les étapes à suivre pour corriger nos réflexes de « tunnel cognitif » :
Arrêter les dégâts :
Essayons tout d’abord d’arrêter de faire ce qui ne fonctionne pas. Si l’on répète plus fort ou plus souvent ce qui ne fonctionne pas, cela ne change généralement pas le résultat. À tout le moins, il faut s’assurer de ne pas poser de gestes qui pourraient augmenter la problématique.
Savoir ce qui se passe :
Dans toute prise de décision rapide (pilote, alpiniste, plongeur, etc.), les études montrent que ce dont le décideur a besoin, n’est pas une série de solutions, mais plutôt de savoir ce qui se passe. En ayant un portrait clair de la problématique, les solutions deviennent beaucoup plus accessibles. Quand tout se mélange dans notre tête, on ne veut pas que quelqu’un nous dise quoi faire, mais plutôt comprendre ce qui se passe afin d’appliquer la solution avec laquelle nous sommes le plus à l’aise.
Prendre un temps de réflexion :
Le nombre d’informations que nous recevons nous donne la fausse impression que tout est urgent. Ce sentiment d’urgence ajoute à la pression et fait monter nos émotions. Celles-ci biaisent nos perceptions, elles grossissent certains aspects au détriment d’autres et augmentent nos doutes et nos peurs.
Pour se faire, un coach ou toute personne qui vous fait réfléchir sans jugement peut vous être utile. En effet, il faut examiner la situation en suspendant notre jugement sur les personnes et la situation. Qu’est-ce qui se passe ? Qu’est-ce qui fonctionne bien ? Qu’est-ce qui me manque ? De quoi ai-je besoin ? Quelle est ma responsabilité ? Quels sont mes appuis ? Il est important de distinguer culpabilité de responsabilité dans de telles situations.
Se faire un plan :
Plus tôt que d’agir au fur et à mesure que les événements se présentent, se faire un plan nous permet d’identifier des étapes. Nous prévoyons dans le temps ce que nous pouvons faire, dans un tout qui a un début et une fin, en considérant les divers aspects de la situation.
En conclusion, nous retenons que comme pilote d’une organisation, il vaut mieux sortir du « tunnel cognitif » lorsque des situations difficiles se présentent. Il est plus avantageux de comprendre ce qui se passe pour prendre des décisions rationnelles, et non émotionnelles, se donner un temps de réflexion et un plan afin d’être en mesure d’agir de façon pertinente.
« L’anxiété est comme une chaise berçante. Elle vous occupe, mais ne vous mènera nulle part. » Jodi Picoult
Gilles Tétu est président de TGCO Inc., coach professionnel certifié PCC(ICF), enseignant à l’Université Laval, conférencier au Québec et à l’international, auteur en gestion et consultant. Il a été cadre supérieur et DG dans le réseau de la santé. Ses sujets d’enseignement au deuxième cycle sont la négociation interpersonnelle, la communication et le coaching de gestion. Il donne des formations sur « 90 jours pour réussir » aux cadres du réseau de la santé. Il fait aussi du coaching individuel et de groupe.
ICF Québec est un chapitre de l’organisme de certification International Coach Federation. Sa mission est de favoriser la certification des coachs par ICF, d’encourager des normes éthiques élevées, de promouvoir le coaching au Québec et d’offrir aux coachs des lieux d’échange et de perfectionnement professionnel continu.
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