Marc-André Guindon, président de Synergie Canada (Photo: courtoisie)
ENTREPRENEURIAT. De simple transporteur routier, Synergie Canada s’est transformée avec succès en entreprise spécialisée en logistique et approvisionnement.
La PME de Boisbriand, dans les Laurentides, a plus que triplé son chiffre d’affaires depuis 2019, qui est maintenant d’environ 115 millions de dollars. Le nombre d’employés a bondi durant la même période, passant de 40 à une centaine.
« On a une croissance énorme depuis cinq ans, affirme son président Marc-André Guindon. C’est le résultat d’un grand changement organisationnel pour modifier l’identité de l’entreprise. On a revu le modèle d’affaires, ce dans quoi on excelle et nos valeurs. »
La PME a décidé de se concentrer sur des clients récurrents et des transactions dans lesquelles elle offre une valeur ajoutée. Elle a sciemment exclu les clients qui ne correspondaient pas à ce nouveau profil.
« Le mot partenariat s’est glissé au centre de notre mission, explique celui qui a cofondé l’entreprise en 2008 et qui est copropriétaire avec deux autres associés. On veut juste être en affaires dans des relations de partenariat. Si cette relation n’a pas cette odeur, on ne la désire pas. »
Synergie Canada est donc devenue plus nichée dans le transport routier tout en s’étendant à l’international dans l’aérien et le fret maritime.
« On travaille par exemple avec de grosses chaînes américaines comme Walmart et Walgreens, explique Marc-André Guindon. Livrer pour elles n’est pas simple, car elles possèdent des dizaines de centres de distribution, avec des horaires précis. Si tu es en retard, il y a des pénalités salées. »
La PME se spécialise aussi dans le transport pour l’industrie événementielle ainsi que dans des voyages complexes, comme pour le secteur de l’énergie, qui déplace souvent d’imposants morceaux.
« On va dans des transactions plus compliquées, mais on amène une expertise », précise le patron.
Miser sur le talent
Pour aller plus loin, Synergie Canada a décidé d’embaucher des cadres qui avaient l’expérience recherchée. « Notre changement organisationnel consistait en une remise en question de notre équipe de direction, rappelle Marc-André Guindon. Pour une entreprise de 10-15 employés, un gestionnaire peut être compétent, mais pas tellement pour ce qui était requis pour nos nouveaux objectifs. La clé de notre succès a été de recruter des gens exceptionnels. »
Cette transformation, le président l’a lui-même vécue difficilement. « Quand on grandit vite, les rôles et responsabilités peuvent changer soudainement, dit-il. C’est comme recevoir un coup de pelle. J’ai dû me remettre en question. Comment m’illustrer dans le nouvel organigramme ? Tu as parfois un sentiment d’inutilité parce que tu n’es plus dans l’opérationnel. Cela m’a pris un an et demi avant de me sentir heureux et précieux dans l’entreprise. »
Le président a dû apprendre à déléguer. « C’est destructeur de vouloir être impliqué dans tout, croit-il. L’intention est bonne, mais cela va nuire au processus de croissance. Le geste idéal, c’est de choisir les meilleurs et de leur faire confiance. »
Une boussole cruciale
Cela n’aurait pas été possible sans un tableau de bord élaboré pour guider ce spécialiste de la logistique et de l’approvisionnement dans ses décisions.
« Le tableau de bord, c’est notre bible, affirme Marc-André Guindon. On en est très fiers. Un tel outil devrait être au centre de toute entreprise. Il nous a transformés. »
Chaque semaine, la direction se rassemble pour évaluer entre autres les chiffres de profitabilité par division et par nombre d’employés opérationnels, les tendances par secteur ainsi que d’autres données tenues secrètes. Ce tableau récapitule les données du mois actuel et des douze précédents. « Cela semble anodin, mais ce sont les changements à travers le temps qui te disent quelles actions doivent être prises », note le dirigeant.
Synergie Canada mise également beaucoup sur la technologie pour suivre la cadence dans une industrie en plein bouleversement. Elle compte sur une équipe d’une dizaine de développeurs.
« J’aurais aimé déployer certaines innovations technologiques plus rapidement, mais cela demande de grandes capacités financières, avoue le dirigeant. Mais si on n’avait pas fait des pas dans cette direction, on aurait été sortis du marché. Le client veut savoir ce qui se passe en temps réel dans sa chaîne d’approvisionnement. »
La PME, qui est bien implantée en Chine, en Italie et au Brésil, compte poursuivre son expansion par des acquisitions. Elle aimerait mettre la main sur trois entreprises québécoises, dont la plus importante possède une division aux États-Unis.
Le président estime qu’il a les bonnes cartes dans son jeu pour croître : « On est rendus assez gros pour servir les plus grands, mais on est assez petits pour avoir un excellent service à la clientèle. »
