Hymne à la formation... et à la joie!

Sylvie Baril, VP culture et talent à La Turquoise (Photo: courtoisie)

SPÉCIAL 300 PME. La concurrence est féroce dans le domaine des services professionnels et les employeurs doivent user de créativité pour fidéliser les troupes en misant sur le développement des talents et le bien-être des employés.

La Turquoise: parcours personnalisé

Il y a quatre ans, après un début de carrière en éducation à l’enfance, Emmanuelle Nolan a pris la voie du secteur de l’assurance. Aujourd’hui, elle est chef d’équipe en assurance de dommages des particuliers à La Turquoise. Une progression rapide. « J’ai choisi ce domaine parce que j’avais soif d’apprendre, de me développer au quotidien, précise-t-elle. Notre employeur est à l’écoute et les conditions sont réunies pour nous épanouir. »

En plus d’avoir été formée à l’interne pour devenir courtière, Emmanuelle Nolan a bénéficié d’un accompagnement personnalisé pour développer ses aptitudes de gestionnaire. Un parcours qui illustre bien la stratégie déployée depuis 2017 par ce cabinet d’assurance et de services financiers. Du recrutement aux évaluations en passant par les formations, tout a été revu pour favoriser la mobilité au sein de l’entreprise, explique Sylvie Baril, sa vice-présidente culture et talent. « Il y a une multitude de carrières possibles à La Turquoise et c’est un atout pour la fidélisation. »

En plus d’utiliser différents tests pour cerner les forces de chacun, la PME de 300 employés expose ses recrues à différents types de mandats, comme de l’accompagnement ou de la formation. « C’est vraiment intéressant de pouvoir tester différentes choses, en plus d’être valorisant de sentir cette confiance », témoigne Emmanuelle Nolan. Les gestionnaires se partagent ensuite les profils les plus prometteurs, puis discutent directement avec les travailleurs de leurs aspirations. Une démarche qui permet de créer des parcours de développement personnalisé.

Cette philosophie plaît aux plus jeunes, observe Sylvie Baril. « Nous pouvons les accompagner de A à Z pour devenir courtiers, puis pour accéder à des postes de gestion, de formateurs ou de spécialistes », énumère-t-elle.

La formation s’offre aussi de façon flexible et une personne se consacre entièrement à l’intégration des nouvelles recrues, qui sont parrainées pendant six mois. Ces efforts, combinés à plusieurs autres mesures visant le bien-être de ses troupes, ont permis à l’entreprise, dont le siège social se trouve à Saint-Eustache, d’améliorer de façon importante la rétention de ses employés, confirme Sylvie Baril.

Normandin Beaudry: miser sur le bonheur au travail

Chez Normandin Beaudry, c’est la somme des talents de chacun qui fait le succès de l’entreprise. « Il faut que nos employés soient heureux et aiment leur travail. C’est ce qui nous guide dans nos décisions », mentionne d’emblée Sophie Lachance, associée et chef de l’expérience employé de la firme-conseil en rémunération globale. Selon elle, c’est donc l’accumulation de plusieurs mesures favorisant le bien-être des travailleurs qui fait une réelle différence.

En plus de miser sur les forces de chacun, la PME comptant 265 employés, dont une dizaine à Toronto, n’impose pas d’objectifs individuels d’heures facturables, ce qui favorise la collaboration, explique la responsable. « Cela élimine la pression si on travaille sur des dossiers qui ne sont pas facturables, et surtout, cela permet d’éviter les silos », précise Dany Lacoste. À l’emploi de Normandin Beaudry depuis 2015, le conseiller en retraite et en épargne peut donc cumuler différents mandats, un important facteur de motivation pour lui.

L’équipe de direction montre aussi une grande écoute à l’égard de ses travailleurs. C’est d’ailleurs à leur demande qu’elle a mis sur pied un « compte bonheur » de 600 $ par année permettant de rembourser certaines dépenses liées au transport, à la technologie ou à l’activité physique. Chaque employé peut aussi choisir son horaire et ses présences au bureau. « C’est important de comprendre ce qui pourrait rendre les employés plus heureux. Il n’y a pas de recette toute faite. Il faut vraiment trouver ce qui fait une différence dans sa propre organisation », indique Sophie Lachance.

La PME mise aussi sur le plaisir, un autre ingrédient essentiel du bonheur au travail. Cet été, elle a par exemple aménagé des bureaux sur la terrasse d’un hôtel de Montréal. « Cela nous a permis de nous retrouver, ou parfois de nous rencontrer pour une première fois, en respectant les normes sanitaires », explique l’associée.

Une formule qui semble fonctionner, selon Sophie Lachance. En effet, le taux de rétention est élevé chez les travailleurs expérimentés et l’intérêt est palpable chez les plus jeunes, nombreux à passer par l’entreprise pour des stages, relate-t-elle. « Plusieurs d’entre eux nous quittent, puis reviennent après quelques années à cause du bon climat de travail, du fait qu’ils peuvent miser sur leur force et travailler avec des gens allumés. »

Le roulement est élevé dans le domaine de la transformation alimentaire et la rétention des travailleurs, une question cruciale. De l’implantation d’une garderie pour les employés jusqu’à la retraite progressive, les PME multiplient les initiatives pour arriver à garder leur personnel.

Favoriser la conciliation travail-famille

La garderie Haut comme trois pommes, ouverte en 2018 à Saint-Antoine-Abbé, en Montérégie, accueille en priorité les enfants des employés des Vergers Leahy, situés dans le village voisin de Franklin. Une mesure particulièrement appréciée des parents qui, comme Vanessa Gauvreau, travaillent dans cette entreprise de transformation alimentaire spécialisée dans la purée de pommes. « Si je n’avais pas eu cet accès, je n’aurais pas pu retourner travailler, assure l’ingénieure et gestionnaire de projets. D’autres collègues m’ont raconté la même chose. »

C’est d’ailleurs pour pallier cette pénurie que la PME qui compte tout près de 300 employés a décidé de lancer sa propre garderie d’une quarantaine de places. « Nos installations sont ouvertes plus tôt que les autres installations du secteur, ce qui convient mieux aux horaires de nos travailleurs », précise Dane Leahy, directeur du développement des affaires des Vergers. Une mesure qui aide à conserver ses employés dans un secteur où la fidélisation pose défi, surtout pour les postes de production.

En plus d’offrir divers des avantages, dont des assurances et un REER collectif, l’entreprise tente ainsi de faciliter la vie de son équipe. Il n’y a, par exemple, pas d’alternance entre travail de jour et de soir pour les employés de l’usine, qui bénéficient aussi de la semaine de quatre jours. Les horaires s’en voient donc stabilisés, explique Dane Leahy. La PME a aussi bonifié la banque de congés des employés pour les absences liées à la COVID-19. « C’est intéressant, car cela nous évite de piger dans nos vacances », souligne Vanessa Gauvreau. Salaires et bonus ont aussi été augmentés depuis le début de la pandémie, souligne le directeur.

Malgré tout, il demeure difficile de retenir la main-d’œuvre, surtout la plus jeune et celle qui occupe certains postes non spécialisés. « Cette situation se vit partout dans l’industrie et a été amplifiée par la pandémie », observe Dane Leahy. La réflexion entourant les efforts de fidélisation doit donc se poursuivre.

Gestion personnalisée des ressources humaines

Alors qu’une troisième génération arrivait à la barre de Confiserie Mondoux, l’entreprise lavalloise a complètement revu son image de marque et ses politiques de ressources humaines. La PME comptant 191 employés a non seulement modifié ses conditions de travail pour les aligner sur celles du marché, mais elle a aussi cherché à comprendre comment améliorer l’expérience de ses travailleurs.

Cet exercice amorcé en 2018 a mené à d’importants changements, explique Julie Plouffe, sa vice-présidente aux opérations et aux ressources humaines. Les augmentations de salaire en lien avec la performance sont disparues. Les employés sont rencontrés régulièrement pour discuter de leurs aspirations et un plan de formation personnalisé leur est offert. « En 2020, nous avons investi 3,5 % de la masse salariale en formation et nous visons entre 5 % et 6 % cette année », précise-t-elle.

Pour garder des travailleurs plus expérimentés, un programme de retraite progressive a également été implanté. « Ces employés détiennent un savoir important que nous tentons de partager avec du mentorat intergénérationnel », note Julie Plouffe. Des travailleurs comme Richard Dubé qui, après 28 ans de loyaux services à l’entrepôt, prévoyait quitter son poste à la fin de l’année. « On m’a offert de travailler trois jours par semaine, ce qui me permet de me reposer tout en restant actif, raconte-t-il. J’ai donc décidé de repousser mon départ. »

Confiserie Mondoux s’est aussi penchée sur les postes de production, où le taux de roulement demeure plus élevé. « On ne peut pas changer la nature du travail, qui est assez répétitif, analyse Julie Plouffe. Mais nous avons consulté les employés et nous avons ajouté le Wi-Fi à la cafétéria, par exemple. On a aussi créé une banque de congés personnels. »

Les travailleurs de l’usine d’emballage bénéficient d’un horaire sur quatre jours, et la PME entend implanter un nouveau programme d’assurance pour les travailleurs de la production qui viendra s’ajouter aux services déjà offerts, tels que la télémédecine et le programme d’aide aux employés.

En bout de course, les travailleurs spécialisés et plus âgés sont fidèles, alors que le taux de rétention des nouvelles recrues s’améliore d’année en année, constate Julie Plouffe.