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EXPERT INVITÉ. Imaginez un instant: je suis dans une banque en pleine transformation. Je discute avec des gestionnaires et découvre, médusé, que beaucoup ne savent pas comment fonctionne leur propre secteur ni même ne connaissent les produits de l’entreprise qui les emploie. Certains n’ont jamais mis les pieds dans une succursale.
Lors d’un atelier avec des cadres dans le domaine de la santé, pas une seule fois l’expérience du patient n’a été évoquée. Chacun reste dans la bulle de son propre métier, que ce soit la gestion de projet, l’infonuagique, ou encore l’entretien des immeubles. En écoutant la discussion, vous n’auriez pas pu deviner que nous travaillions pour les patients!
Ce genre de déconnexion est une bombe à retardement pour les organisations. Si les gestionnaires ne se reconnectent pas au cœur de leur entreprise — les produits, les services, les clients — alors l’organisation va en souffrir. Recentrer les rôles de gestion sur les produits et les services offre une solution concrète à ce problème.
Si des géants tels que Bosch, Caterpillar, ING, Tesla et Airbnb ont adopté une approche orientée sur le produit, ce n’est pas par mode, mais parce que ça marche. Ils livrent leurs produits plus rapidement, en continu, et ont gagné en adaptabilité. Les employés ne sont pas en reste: ils perçoivent mieux leur contribution, ce qui se traduit en mobilisation accrue.
Chez Tesla, on ne plaisante pas: «Chez nous, tout le monde travaille sur le produit [c’est-à-dire la voiture].» Les gestionnaires ne sont pas dans des bureaux, mais sur le plancher. Pas de place pour les gestionnaires qui se contentent de brasser de la paperasse: toutes les décisions, aussi administratives soient-elles, sont orientées vers le produit, l’efficacité et la valeur.
Plus près de chez nous, des entreprises comme Shopify, Intact Assurance et Coveo suivent cette voie.
Mais soyons honnêtes: passer au «mode produit», ce n’est pas juste redessiner l’organigramme. C’est un bouleversement culturel et organisationnel. Il ne s’agit pas de se contenter de «connaître» le client: chacun contribue personnellement et activement à créer de la valeur pour lui.
Dans une entreprise d’assurances orientée sur le produit, chaque nouvel employé visite des courtiers, des gestionnaires de sinistres et des équipes de service client. L’entreprise offre régulièrement des formations sur ses produits et sur l’expérience client. Les gestionnaires et les employés sont évalués sur leur connaissance des produits et leur contribution à la création de valeur.
La collaboration transversale revêt également une importance particulière. Dans une structure traditionnelle, les gestionnaires s’occupent avant tout de leurs équipes et coopèrent grâce à des comités périodiques souvent lents et bureaucratiques. Le «mode produit» impose une collaboration quotidienne focalisée sur le produit. Les unités fonctionnelles sont subordonnées au succès des produits de l’entreprise.
Exit les équipes projet éphémères. Le virage de projet à produit illustre bien l’évolution organisationnelle requise. Les équipes de projet temporaires font place à des équipes pluridisciplinaires stables qui suivent le produit tout au long de son cycle de vie. Imaginez une équipe marketing, développement, ingénierie, opérations, incluant même des rôles de finance et d’approvisionnement, qui œuvre non pas pour livrer un projet, mais pour maximiser en continu la valeur du produit. Cela amène une tout autre imputabilité et en conséquence un tout autre résultat.
Si les responsables et les gestionnaires de produit (product owners et product managers) émergent comme des figures centrales, les gestionnaires n’optent pas tous pour ces rôles pour autant. La hiérarchie matricielle subsiste pour gérer les processus et responsabilités en soutien aux produits, comme le développement des talents, la gestion des contrats, ou encore la planification stratégique qui doit bénéficier d’une vue d’ensemble.
À la lumière de ces exemples, je vous invite à vous poser quelques questions:
Avez-vous vraiment une bonne connaissance de votre industrie et des produits ou services de votre organisation? Y a-t-il des produits ou tendances que vous devriez explorer?
Visualisez-vous clairement votre rôle dans le processus de création de valeur? Comment pourriez-vous contribuer encore plus directement aux produits de votre entreprise?
Enfin, si vous êtes dirigeant, encouragez-vous vos gestionnaires à «travailler sur le produit»? Comment pourriez-vous rapprocher les fonctions de gestion «administratives» des produits et de la création de valeur?
Rôle de gestionnaire
Adopter une organisation orientée sur le produit transforme indéniablement le rôle de gestionnaire, la culture et la structure organisationnelle. Ce modèle recentre les efforts sur la génération de valeur pour le client, tout en favorisant une collaboration transversale et des équipes pluridisciplinaires.
En intégrant une perspective focalisée sur le produit dans toutes les fonctions, les organisations gagnent en adaptabilité, en mobilisation des employés et en performance globale.
En particulier, le virage orienté sur le produit propose une solution prometteuse pour les organisations qui souffrent d’un excès de rôles administratifs et d’activités sans valeur.
