Michelle Camara, consultante en équité, diversité et inclusion (Photo: courtoisie)
PME. Pas facile d’atteindre les hautes sphères d’une organisation quand les barreaux de l’échelle sont brisés malgré les efforts des dernières années.
En effet, le rapport « Women in the workplace », de la firme McKinsey, paru à l’automne 2023, montre que pour chaque 100 hommes blancs promus dans des postes de gestion au cours de l’année, seules 54 femmes noires l’ont été.
C’est non seulement en deçà des chiffres observés en 2020 et en 2021, à 82 et 96 respectivement, mais aussi de ceux enregistrés en 2018 et en 2019.
Le cabinet Robert Walters fait un constat similaire dans « Equity, Diversity and Inclusion Strategy Report : a review of ED&I workplace trends in North America », une étude publiée en 2024. Plus de la moitié des femmes et 41 % des personnes non-binaires sondées ne s’étaient jamais vu offrir de promotion. La moitié des répondantes n’avaient même aucune idée de ce qu’elles pouvaient faire pour en obtenir une, contre 36 % des hommes interrogés.
Ce phénomène ne se limite pas qu’aux femmes : la plupart des membres des groupes en quête d’équité qui aspirent à devenir cadres ou dirigeants peinent à être promus, confirment toutes les expertes consultées. Et le contexte économique n’aide aujourd’hui en rien la correction de cette situation.
Des acquis qui doivent être solidifiés
Pour que ce « pipeline [vers les hauts paliers soit] colmaté », comme l’illustre dans le plus récent rapport de l’organisme sans but lucratif canadien Le projet prospérité, les entreprises doivent changer leur culture.
Dans son rapport annuel sur le rendement en matière de diversité des genres et de leadership publié en février 2024, on reconnaît les efforts faits ces dernières années pour que davantage de femmes gravissent les échelons. Cependant, elles courent deux fois plus de risques que leurs décisions soient réfutées ou de ne pas être prises au sérieux, épuisant à la longue les candidates.
Le manque de représentation persistant nuit à la croissance naturelle de ce bassin de talents diversifiés. « Des employés qui s’identifient aux minorités visibles se demandent s’ils ont même accès à ces postes. Lorsqu’ils regardent en haut, personne ne leur ressemble, surtout dans les strates qui se trouvent sous les conseils d’administration », rapporte Élisabeth Petit, PDG de Loin devant Ressources humaines.
Dans de telles situations, les candidats ont tendance à s’exclure, ayant l’impression de ne pas cadrer ou encore que leur nomination est le sous-produit d’une diversité de façade, a observé Sophie Brière, professeure au Département de management de l’Université Laval et directrice de l’Institut EDI2.
« Si ton terreau n’est pas fertile à ce qu’ils restent, [les leaders de groupe en quête d’équité] ne prendront pas racine, ils ne mettront pas à profit le fait d’avoir un autre parcours, car on ne lui laisse pas de place », prévient la consultante en équité, diversité et inclusion Michelle Camara.
Changement de culture nécessaire
Avant toute chose, nommer davantage de dirigeants différents doit faire partie des priorités des décideurs, sans quoi les efforts sont voués à l’échec, rappelle Sophie Brière.
Afin de pérenniser ce qui a été fait ces quatre dernières années, l’organisation doit prendre le temps de noter quelles sont les initiatives qui ont jusqu’à présent le plus fonctionné, d’après Michelle Camara. Au-delà des perceptions, un examen de la structure hiérarchique permet de déterminer à quel niveau du pipeline les actions ciblées seront nécessaires.
Les programmes de développement de la relève sont aussi des tremplins pour permettre à ces futurs leaders de gravir les échelons et de créer un bassin de candidats dans lequel les recruteurs de cadres et de dirigeants pourront aller piger.
Or, pour que ceux-ci fonctionnent, ils doivent s’inscrire dans des cultures inclusives. Si le groupe majoritaire regarde de haut ces programmes, on en gomme les retombées.
« Il faut travailler sur les préoccupations des individus, ce que les réfractaires ont peur de perdre, indique Élisabeth Petit. J’essaye de les comprendre et de les amener à faire des parallèles avec une situation qui les touche plus. »
Dans les processus de recrutement en interne — qui doivent être transparents, souligne Sophie Brière —, l’entreprise peut se fixer comme objectif de ne pas cesser sa recherche tant qu’elle n’aura pas de candidats qualifiés issus de groupes en quête d’équité. Le comité de sélection, s’il y en a un, doit lui aussi être diversifié, et l’offre doit être rédigée dans un langage inclusif.
« Les gens qu’on accompagne nous disent souvent que s’ils n’avaient pas revu leur processus, il n’aurait pas engagé ces [talents] », indique la professeure.
Malgré les réserves que certains ont à l’égard des cibles de représentation, Élisabeth Petit constate que c’est ce qui permet de pousser à l’action les organisations. « Autrement, on semble se fier à la bonne foi, et ce n’est pas suffisant, car ça nous amène à croire par exemple qu’il n’y a pas de femmes dans un milieu. C’est sûr que si tu n’en cherches pas, tu n’en trouveras pas. »
La participation à des défis comme le 50-30 peut aussi servir de bougie d’allumage à une stratégie plus large, sans pour autant être la panacée.
« J’ai beau avoir des engagements chiffrés [ou des programmes de relève], si derrière j’ai encore des barrières à l’entrée ou systémique, ça ne se maintiendra pas dans le temps. La cible ne peut être le seul élément pour un milieu inclusif », prévient Élisabeth Petit.
Malgré les reculs observés, « tout n’est pas bon à jeter. Le problème demeure, soutient Michelle Camara. On parle d’un changement profond qui demande du temps, une stratégie et de la persistance ».
