De La Fontaine mise sur «la proximité à grande échelle»
Karl Rettino-Parazelli|Édition de la mi‑octobre 2023
Gabriel de La Fontaine, petit-fils du fondateur et aujourd’hui directeur général de l’entreprise (Photo: courtoisie)
SPÉCIAL 300 PME. De La Fontaine s’est toujours définie comme une entreprise familiale proche de ses clients, depuis sa fondation à Sherbrooke en 1968. Et l’ajout rapide de plusieurs usines américaines n’y change rien, affirme le petit-fils du fondateur aujourd’hui directeur général de l’entreprise, Gabriel de La Fontaine. « Notre philosophie, c’est la proximité à grande échelle. »
L’entreprise estrienne, spécialisée dans la conception et la fabrication de portes et de cadres en acier, est sur une lancée. En l’espace de trois ans, elle a ouvert trois nouvelles usines aux États-Unis et en inaugurera une autre d’ici la fin de l’année à Nashville, au Tennessee. Elle pourra à ce moment compter sur sept installations en sol américain (Floride, Texas, Indiana, Caroline du Nord, Maryland, Massachusetts et Tennessee), en plus de son usine de Sherbrooke.
« On veut rester agiles même si on grandit, et on veut être près de nos clients, de nos marchés, affirme Gabriel de La Fontaine. Au lieu d’avoir une usine de 500 employés, j’aime mieux avoir 10 usines de 50 employés. »
La percée internationale de De La Fontaine s’est faite en 1986, avec l’ouverture d’un entrepôt à Hartford, au Connecticut. Le directeur des ventes de l’époque, René Bouchard, déménage sur place avec sa femme et sa fille afin d’assurer le bon fonctionnement de l’installation et répondre aux besoins du marché de la Nouvelle-Angleterre. Les portes et les cadres sont fabriqués à Sherbrooke, puis livrés à l’entrepôt ou directement chez le client. « Pour qu’une expansion internationale fonctionne, ça prend la bonne personne et le bon produit. On vend des portes et des cadres, mais surtout un service. Et c’est notre service qui nous a permis d’attaquer le marché », soutient Gabriel de La Fontaine.
L’entreprise De la Fontaine déménage son entrepôt de Hartford, à Woburn, au Massachusetts, mais la crise financière de 2008 frappe dur. Le père de Gabriel, Robert de La Fontaine — qui est à ce moment à la tête de l’entreprise —, décide d’opérer une transformation qui influera durablement sur l’avenir de l’entreprise. Il convertit l’entrepôt de Woburn en centre de production, ce qui permet désormais à De La Fontaine de fabriquer des produits sur place et d’offrir de courts délais de livraison à ses clients locaux.
Plus petit, mais plus près
L’expérience de Woburn a permis de développer le concept de ce que Gabriel de La Fontaine appelle des « usines-dépanneurs ». « Ce sont les mêmes machines, les mêmes technologies qu’à Sherbrooke, mais avec moins de pieds carrés et moins d’employés », résume-t-il. Mises à part les usines du Maryland et du Texas, entrées en service à la suite d’acquisitions, toutes les autres ont été entièrement implantées par De La Fontaine, en appliquant essentiellement la même recette (machinerie, type d’emplacement, procédures, etc.).
Aujourd’hui, chaque usine américaine compte en moyenne 20 employés — moins que les quelque 200 de Sherbrooke —, mais leur proximité avec les clients américains permet d’offrir des délais de livraison variant entre un et dix jours, selon l’option choisie. Au total, l’effectif américain de De La Fontaine est de 150 employés.
Même avec une recette éprouvée, le fait d’ouvrir plusieurs usines en l’espace de quelques années n’est pas de tout repos, reconnaît Gabriel de La Fontaine. À commencer par le recrutement du personnel, à la fois sur le plancher et dans les bureaux. « Trouver le bâtiment et mettre les machines en place, c’est facile. Mais le défi, c’est aussi de trouver le bon gestionnaire et la bonne équipe de vente sur place », explique-t-il. À cela s’ajoutent certains obstacles techniques, comme la mise à niveau des installations électriques pour permettre aux nouvelles usines d’accueillir la machinerie très énergivore. « Mais ce n’est pas insurmontable », dit le patron.
De La Fontaine n’a pas l’intention d’en rester là. D’autres usines pourraient voir le jour dans les prochaines années, mais aucun plan précis n’est arrêté pour le moment. Reste donc à voir quelle nouvelle ville s’intégrera à la famille.
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Trois conseils pour se lancer à l’international
1.Établir un premier contact
« La première chose que je fais quand on ouvre une usine aux États-Unis, c’est de contacter le bureau de développement économique de l’État. Ça permet d’avoir des contacts de base », affirme Gabriel de La Fontaine.
2. Tester le marché
Le directeur général conseille de réaliser une preuve de concept pour savoir s’il vaut la peine ou non de s’installer à l’étranger, avant de se lancer.
3. Avoir des « fondations solides »
L’implantation d’un système informatique permet à De La Fontaine de centraliser la gestion des différents sites et d’optimiser la conception et la fabrication des produits. « Jamais on ne pourrait gérer la croissance qu’on a aujourd’hui sans ce système », juge le directeur général.
