L’époque du PDG charismatique agissant comme un homme-orchestre est, pour l’essentiel, révolue. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. Le semestre dernier, plus de 40 dirigeants d’entreprise ont rendu visite aux étudiants du MBA de McGill, virtuellement bien évidemment, en plein milieu de cette pandémie mondiale. Différentes de celles que nous avions l’habitude d’avoir dans le passé, les conversations que nous avons eues au cours de cette crise sans précédent ont donné lieu à des réflexions intemporelles. Voici les trois principaux points à retenir.
Les dirigeants conviés venaient d’horizons divers, que ce soit d’un point de vue culturel, social ou de leur niveau d’éducation, ce qui a suscité des conversations intéressantes. Il était encore plus intéressant d’observer comment, bien que dirigeant différents types d’entreprises, beaucoup de nos invités partageaient des leçons similaires sur la gestion.
Ajuster son style de gestion
Les gestionnaires sont souvent tenus d’agir de manière extravertie ou introvertie en fonction de la situation. Pendant la crise sanitaire, en particulier les premiers jours et semaines suivant la déclaration de la pandémie par l’Organisation mondiale de la santé, la stratégie de nombreuses entreprises était plutôt émergente en raison du trop grand nombre de variables inconnues.
Dans ces moments de crise, les personnes introverties semblent avoir mieux réussi, car elles ont l’habitude de passer du temps à écouter les autres et à analyser la situation. Cette capacité et la plus grande volonté des leaders introvertis à prêter attention à ce qui se passe dans l’ensemble de l’organisation leur permettent de peaufiner leur plan d’attaque et de s’adapter plus rapidement.
En parallèle, les traits extravertis, tels que la capacité à inspirer une équipe et à passer à l’action, sont également utiles durant la pandémie. Être capable de faire face à chaque situation en naviguant de manière fluide d’un style à l’autre devient une compétence précieuse. Cette fluidité du caractère que j’ai observé chez certains de nos invités m’intrigue tout particulièrement et je compte me pencher sur la question plus en profondeur dans ma recherche.
Faire du hors-piste
Une autre observation intéressante qui ressort de ce cours est que de nombreux PDG n’ont pas suivi un chemin direct vers le sommet, mais ont choisi de faire des détours en cours de route. Qu’ils aient commencé comme comptable ou comme athlète olympique, ces futurs dirigeants ont acquis tout au long de leur carrière des compétences qui sont restées utiles lorsqu’ils ont assumé un rôle au sein de la hiérarchie de leur société. En effet, l’accumulation de compétences en cours de route les a aidés à devenir des individus plus équilibrés et des dirigeants plus performants.
Une mise en garde importante s’impose : si l’exploration des parcours professionnels est une bonne chose, les dirigeants qui réussissent sont toujours intentionnels dans leurs choix. Plusieurs PDG ont parlé de la nécessité de trouver le point d’intersection entre ce qu’ils aiment faire, ce qu’ils font bien et ce qui est profitable au bien de l’humanité. Ce conseil a résonné auprès de nombreux étudiants à la recherche de leur but professionnel et individuel.
S’entourer de talents
Nombre de nos invités ont également compris à travers cette crise que leurs entreprises devaient être centrées sur les individus qui y travaillent, car il n’y a pas d’entreprise sans employés. Chacun a convenu que toute organisation doit se préoccuper d’attirer et de retenir le meilleur talent pour l’aider à se développer et à réussir.
L’époque du PDG charismatique agissant comme un homme-orchestre est, pour l’essentiel, révolue. De plus en plus, les dirigeants sont à l’aise avec l’idée que s’ils ont de l’expertise à offrir dans un ou plusieurs domaines en particulier, ils peuvent aussi se permettre d’admettre qu’ils ne maîtrisent pas non plus tous les domaines essentiels à la gestion et l’opération de leur entreprise. Les nouveaux gérants d’aujourd’hui ne s’efforcent plus d’être la personne la plus intelligente du groupe, mais recherchent plutôt de talents qui peuvent les entourer et les compléter.
Si les dirigeants efficaces doivent parfaire leur capacité à repérer les personnes compétentes, à les responsabiliser et à investir dans leur réussite, ils doivent également savoir reconnaitre le moment où il convient de faire chemin à part. Différentes personnes sont bénéfiques à une entreprise à différents stades de son développement. S’y accrocher trop longtemps peut empêcher une entreprise d’atteindre son plein potentiel, et l’histoire des start-up est parsemée de tels avertissements.
Enfin, il est impératif d’être flexible et de s’adapter rapidement pour survivre dans un environnement en constante évolution. Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, de nombreux projets à long terme ont dû être suspendus pour réaffecter des ressources, tant en termes de temps que d’argent, à des initiatives immédiates telles que la transition vers le travail à domicile. On demande souvent aux dirigeants d’opposer la vision à long terme aux gains à court terme lorsqu’ils prennent des décisions pour leur organisation. Un équilibre délicat est nécessaire pour rester compétitif.
Alors que nous avons atteint le premier anniversaire de l’arrivée du virus de la COVID-19 en Amérique du Nord, nous ne pouvons nier que le monde des affaires sera changé à jamais. Il sera passionnant de rencontrer la cohorte de chefs d’entreprise qui interviendront l’année prochaine pour partager leurs histoires dans les tranchées et expliquer comment leur vision et leur stratégie ont été façonnées par la crise actuelle.
Karl Moore et Yuan Chu Zi Lao. Karl est professeur agrégé dans la Faculté de gestion Desautels et Yuan complète son MBA, tous deux à l’Université McGill.
