Atteindre les plus hautes sphères, une rencontre à la fois
Catherine Charron|Publié il y a 7 minutes
Anik Trudel, cheffe de la direction du cabinet d'avocats Lavery (Photo: courtoisie)
À la tête des plus grandes entreprises du Québec, ces PDG sont bien souvent entrés sur le marché du travail en occupant des postes au bas de l’échelle. Voici les leçons tirées de ces premières expériences qui teintent encore aujourd’hui leur leadership.
LA PREMIÈRE JOB DU BOSS. Geoff Molson a toujours aspiré à atteindre les plus hautes sphères de la brasserie fondée par sa famille en 1786. Si porter un tel patronyme comporte certainement ses avantages, ça ne l’a pas empêché de commencer son épopée au sein de l’organisation au bas des échelons, en tant que marchandiseur à l’âge de 19 ans.
Ce tout premier emploi, il l’a obtenu après avoir soumis sa candidature et passé des entrevues, indique le principal intéressé.
«Lorsque j’ai commencé, mon patron m’a dit qu’il avait reçu un appel de mon père [qui dirigeait alors l’entreprise]. Je ne devais pas avoir droit à un traitement de faveur. Ça a toujours été un principe auquel la famille tenait, surtout mon père», dit Geoff Molson, sourire dans la voix.
L’été avant ses vingt ans, il est donc allé à la rencontre des distributeurs de la bière qui portait son nom.
«Le jour j’étais marchandiseur. À bord de la petite voiture qu’on m’avait fournie, je me rendais dans les dépanneurs qui m’avaient été assignés. Je devais aller les visiter à trois reprises pendant l’été», raconte-t-il.
À chacune de ces rencontres, Geoff Molson prenait le temps d’échanger, de tisser des liens avec le propriétaire de l’établissement et d’apprendre à mieux les connaitre. Lorsqu’on le lui permettait, il en profitait aussi pour aller dans les réfrigérateurs où se trouvaient ses bières pour y faire le «ménage», entretenir les étalages Molson et y mettre en valeur ses produits.
«Ce n’était pas difficile d’avoir leur aval. C’était un travail plutôt manuel que je leur évitais de faire», souligne-t-il.
Geoff Moslon collaborait aussi à l’occasion avec l’équipe promotionnelle de la brasserie. Lors de soirées organisées dans des bars ou pendant des événements spéciaux, comme la course de Formule 1 à Montréal autrefois appelée Grand Prix Molson, il devait assembler et démonter les installations, et parler de ses produits aux clients.
Être aux premières loges
Pour celui qui deviendra vice-président marketing puis président du conseil d’administration de Molson Coors, ces premiers pas au bas de l’échelle de l’organisation ont été formateurs.
Il a pu observer les consommateurs de ses bannières de près et être aux premières loges pour apprécier l’expérience qu’ils vivaient avec la marque. Il a aussi commencé à se familiariser avec le mode de fonctionnement de chacun des types d’établissements où étaient vendus ses produits.
«Que ce soit des dépanneurs, des bars, des épiceries ou des comptes majeurs comme la chaîne La Cage – Brasserie sportive, ce sont toutes sortes d’environnements, de business, dit-il. Plus je comprenais alors comment elles opèrent, meilleures seraient les décisions que je prendrais plus tard.»
Il y a surtout appris que chaque client, qu’il soit tenancier de bar ou derrière le comptoir d’un dépanneur, avait un rôle à jouer pour vendre leur sélection de bières et doper la performance de l’organisation. Développer de bonnes relations avait donc de la valeur ajoutée pour améliorer ses résultats.
Et ça, ça se traduit dans le style de leadership qu’il adopte en tant que président et chef de la direction du Club de hockey Canadien, evenko, l’Équipe Spectra et du Centre Bell. «Je reconnais le travail de chaque employé, à n’importe quel niveau», assure-t-il.
À celles et ceux qui aspirent aussi à atteindre la direction d’une entreprise, il les encourage à faire preuve de patience, à adopter une posture d’apprenant et à être à l’écoute. «Même si tu souhaites progresser plus rapidement, de tels comportements vont t’aider sur le long terme.»
