Les entreprises du secteur financier et de l’industrie du transport ferroviaire ont rapidement déployé les mesures de contingence applicables lorsque la crise a frappé l’Amérique en mars dernier. Elles ont ainsi gagné en efficacité et en proactivité. (Photo: Ales Krivec pour Unsplash)
BLOGUE INVITÉ. Avec le retour des beaux jours, le déconfinement et les impératifs de la reprise des activités, il est tentant de laisser derrière nous le premier acte de la COVID-19 et passer à autre chose.
Or, selon une récente étude de EY, près de 80% des administrateurs interrogés ont dit ne pas être prêts pour un risque d’une telle ampleur.
Dans ce contexte, nous enjoignons les administrateurs et les dirigeants à réaliser un bilan de la façon dont la crise a été gérée afin de tirer d’importantes leçons à intégrer au plan de continuité des affaires de l’entreprise en prévision de la prochaine crise, que celle-ci ait trait à la COVID ou non. L’objectif est de reconnaître ce qui a bien fonctionné tout en évitant de répéter les mêmes erreurs dans le futur.
Rompues à ce type d’exercice et habituées d’actualiser les plans de continuité des affaires au gré des défis rencontrés, les entreprises du secteur financier et de l’industrie du transport ferroviaire ont rapidement déployé les mesures de contingence applicables lorsque la crise a frappé l’Amérique en mars dernier. Elles ont ainsi gagné en efficacité et en proactivité.
La fenêtre pour faire le bilan de la gestion de la COVID-19 est petite. Il faut réaliser ce bilan alors que les événements sont encore frais dans nos mémoires. Actuellement et avec raison, beaucoup d’entreprises concentrent leurs énergies et leurs efforts sur la reprise des activités. Du coup, le danger est grand d’oublier.
Éléments clés pour un bilan réussi
Si un bilan réussi comporte habituellement deux volets: l’analyse des causes de la crise et une évaluation de la réponse de l’organisation à celle-ci, dans le cas qui nous préoccupe, la cause est assez claire. Aussi, il est pertinent de se concentrer sur la façon dont l’entreprise a répondu à cette situation.
L’exercice s’articule autour des questions suivantes :
- Quels ont été les impacts opérationnels et stratégiques de la COVID-19 sur notre entreprise, ses employés, ses opérations, ses finances, ses partenaires et autres parties prenantes, sa réputation, etc.
- Quelle a été l’efficacité de la réponse de l’entreprise? Lesquels de nos processus ont particulièrement bien fonctionné? Lesquels de nos processus ont inefficients? Qu’est-ce qui nous a manqué?
- Quelles leçons pouvons-nous tirer de cet événement afin d’améliorer la résilience de notre entreprise ? Comment l’entreprise peut-elle se préparer adéquatement à une autre perturbation majeure de ses activités?
- Si c’était à refaire, que changeriez-vous?
Pour y répondre, réunissez les employés qui ont joué un rôle crucial en soutenant l’entreprise dans l’évolution de la situation au cours des trois derniers mois. Idéalement, Il faut rechercher la participation d’employés à tous les niveaux de l’organisation et non pas seulement issus de la haute direction. Pour en tirer tous les bénéfices, il faut l’apport de ceux qui ont pris et mis en œuvre les décisions, mais également la perspective de ceux qui ont reçu ces directives, les ont appliquées ou en ont subi les conséquences.
Selon la taille de l’entreprise et l’ampleur de l’exercice, un ou plusieurs ateliers de travail peuvent être requis pour le mener à bien. Il faut instaurer un climat de confiance. Il est essentiel que les participants se sentent à l’aise de pouvoir parler avec franchise afin de partager leurs constats bons et mauvais. L’objectif n’est pas de trouver des coupables. On souhaite parvenir à des leçons apprises, des améliorations et des solutions. L’exercice ne relève pas de la thérapie de groupe ou de la séance de lynchage; il se veut constructif.
Une fois les constats dressés et les solutions définies, il est crucial de les partager et de les intégrer dans les plans de gestion de crise et de continuité des affaires. Un bilan qui n’a pas d’impact sur les actions futures de l’entreprise serait une perte de temps et un réel gâchis de l’intelligence collective.
Prenez le temps maintenant de réaliser un bilan du premier acte de la COVID-19, alors que les événements sont encore frais à votre mémoire. Utilisez les résultats de cette introspection organisationnelle pour mettre à jour vos plans d’intervention. Ce moment de réflexion pourrait bien vous permettre de naviguer plus facilement à travers une prochaine crise.
