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BLOGUE INVITÉ. Trop souvent, la voix des jeunes employés est étouffée dans les dédales pyramidaux des entreprises et des silos. Des entreprises comme Prada et Gucci tentent de les écouter par le truchement d’un conseil de la relève, composé de jeunes employés (Shadow Board). Le conseil de la relève permet notamment d’identifier et de co-construire avec la haute direction des initiatives stratégiques concertées.
Loin d’être l’apanage unique des grandes entreprises, un tel conseil de la relève a notamment été constitué par Langlois Avocats. Pour Jean-François Gagnon, associé directeur du cabinet, l’apport d’un tel conseil a été salutaire. « Il nous a permis de mieux percevoir la réalité des jeunes professionnels du cabinet, comprendre la nature des enjeux auxquels ils sont confrontés et nous ajuster en conséquence, souligne Me Gagnon. La pandémie nous a forcés à modifier de façon importante la façon dont nous conduisions nos affaires. Leur apport a été majeur, tant pour ajuster la vision que pour faciliter la transition. Ils ont clairement contribué à la mise en œuvre du Langlois Avocats 2.0. »
Le conseil de la relève est un puissant vecteur de communication entre les employés et la direction et de conciliation avec la vision et les orientations du cabinet, selon Me Catherine Bourget, membre du conseil de la relève chez Langlois Avocats. Il s’agit d’une occasion de prendre le pouls des salariés et de fournir des recommandations au conseil d’administration. Dans le contexte de la pandémie, le comité de la relève a joué un rôle capital pour irriguer la communication à tous les paliers du cabinet.
Pour Me Charles Lapointe, membre du conseil de la relève, le succès du conseil s’appuie largement sur l’ouverture d’esprit et l’écoute de la direction ainsi que sur la recherche de solutions concrètes. La vaste majorité des recommandations émises ont été avalisées et déployées par la direction. Parmi celles-ci, mentionnons notamment la bonification du programme de mentorat, l’amélioration du processus d’intégration des avocats et stagiaires ainsi que la mise en place d’outils et d’application collaboratifs pour faciliter le travail à distance.
Dans un contexte où la fidélisation des talents est un enjeu, ce type de conseil permet de préparer la relève, de valoriser son leadership, de lui faciliter l’accès aux instances décisionnelles en resserrant l’étau intergénérationnel qui écarte parfois la direction de sa base.
Sans tomber dans la généralisation, la nouvelle génération se distingue des précédentes par ses valeurs et son rapport avec la technologie. Les 35 ans et moins ne sont pas pris dans les schèmes de référence du passé. À l’aise avec les technologies, ils sont des citoyens branchés, dont les comportements influencent le développement de la société. Dans ce contexte, toute organisation soucieuse de sa pérennité devrait chercher à refléter cette diversité multigénérationnelle dans ses instances décisionnelles.
Pour qu’un conseil de la relève devienne réellement attrayant pour les jeunes, qu’il atteigne son plein potentiel, il importe que les jeunes puissent s’engager pleinement et influencer la direction de l’entreprise. Ils s’investiront, à la condition de constater des impacts réels de leur collaboration.
La réussite d’un conseil de la relève exige une volonté affirmée de la haute direction d’écouter les plus jeunes et de faire preuve d’ouverture et de transparence. Elle implique le courage de se remettre en question et de changer. En plus d’enrichir la réflexion de l’entreprise, l’apport de la relève ne peut avoir qu’un impact positif sur leur engagement, leur développement et leur cheminement professionnel.
Cet article a été rédigé par Joanne Desjardins, associée chez Brio conseils, avec la collaboration de Marco Patriarco, conseiller et digne représentant de la relève chez Brio conseils. L’auteur tiennent à remercier Me Jean-François Gagnon, Me Catherine Bourget et Me Charles Lapointe de chez Langlois Avocats pour leur contribution.
