En investissant dans la gestion au point d’exécution, Bedcolab est parvenue à augmenter la productivité de 40%.
Augmenter la productivité et la mobilisation pour croître malgré la pénurie de main d’oeuvre
En 2015, l’entreprise Bedcolab est acculée au pied du mur. Un an après avoir été amputée de 50% de ses effectifs à la suite d’une baisse importante des ventes, la croissance reprend de plus belle et les activités de fabrication se voient imposer une pression considérable pour la soutenir. Alors que la majorité des entreprises aurait dans un tel contexte cherché à embaucher pour soutenir la production, la direction de Bedcolab s’est plutôt demandé si les équipes en place étaient en mesure d’absorber une plus grande production. Cette question est d’autant plus pertinente aujourd’hui, en contexte de pénurie de main-d’œuvre et d’inadéquation entre les talents et les besoins du marché du travail.
En effet, rares sont les entreprises qui, plutôt que d’augmenter leur capacité, commencent par s’assurer que leurs actifs initiaux sont exploités à leur plein potentiel, que les meilleures méthodes de travail sont appliquées de façon soutenue, que l’identification d’opportunité d’amélioration est une priorité quotidienne, et que l’information circule efficacement.
Alors que ces enjeux sont la responsabilité des gestionnaires de premier niveau, combien d’entre eux bénéficient en général d’une formation en gestion, en plus d’être accompagnés et développés pour passer d’un statut d’expert technique à celui de responsable d’équipe imputable de la performance? Même avec des dizaines d’années de métiers, les gestionnaires de premier niveau se valorisent souvent par la résolution de crises au quotidien. Plutôt que d’être des coachs ou des leaders pour leurs équipes, ils demeurent malgré leur position de supervision des experts techniques. Les répercussions pour les entreprises sont majeures : problèmes récurrents, confusion sur l’imputabilité envers la performance, culture du blâme dans l’organisation, investissements ne livrant pas les résultats attendus, etc.
Très visionnaire dans son approche pour résoudre ses enjeux de production, la stratégie de Bedcolab est d’investir d’abord dans son capital humain pour ensuite investir dans ses infrastructures. L’entreprise a par conséquent choisi de renforcer sa capacité de gestion au point d’exécution avant de s’engager dans une campagne de recrutement ou avant d’acheter de nouvelles machines. L’objectif : augmenter la productivité et la mobilisation. Les résultats ont été probants. Cinq ans après avoir été amputé de 50% de ses effectifs, les ventes ont augmenté de 135%, et l’entreprise opère avec 40 employés de moins que ce qu’il aurait été nécessaire pour appuyer le même chiffre d’affaires 5 ans plus tôt. En investissant dans la gestion au point d’exécution, Bedcolab est parvenue à augmenter la productivité de 40%, augmenter sa capacité de production de 30% sans investissements en capital, en plus de réduire le taux d’absentéisme de 40%.
La direction générale de l’entreprise à fait appel à Proaction International pour se donner une force de frappe nécessaire pour accélérer la réalisation de la vision que l’équipe de direction s’était donnée : « Je savais où je voulais aller, mais le besoin d’agir était urgent et l’équipe de Proaction International possédait à la fois l’expertise, l’expérience au Québec et à l’international, et les références dans le secteur manufacturier ». Trois axes majeurs de changement ont été priorisés :
1. L’amélioration de l’efficacité des gestionnaires et du climat de travail
En amenant les gestionnaires de premier niveau à mieux comprendre leur rôle, ils s’éloignent d’un mode réactif et accordent plus d’importance aux suivis de performance, à la planification et à la mobilisation. En s’éloignant des tâches manuelles et de la résolution d’enjeux récurrents, les superviseurs de Bedcolab ont adopté une posture de gestion visant à orienter en continu le travail de leurs équipes, à considérer le travail accompli et à responsabiliser chaque employé envers la communication et la résolution d’enjeux au quotidien.
2. La poursuite en continu des indicateurs de performance
L’atteinte quotidienne des cibles dépend de la capacité à suivre les performances en temps réel. Pourtant trop nombreuses sont les entreprises qui ne connaissent pas les standards de production, ou qui n’arrivent pas à justifier une grande variation de performance entre des techniciens qui font le même travail. Chez Bedcolab, les superviseurs ont mis une emphase importante sur la détermination de standards de production, sur le respect des meilleures pratiques et sur la communication de l’importance d’atteindre les cibles en permanence. Cette emphase à graduellement permis à l’entreprise de se donner des cibles de performance de plus en plus ambitieuses et ainsi d’être plus performante.
3. La mise en place d’une équipe d’amélioration continue
La mise en place d’une équipe d’amélioration continue est aujourd’hui indispensable à la compétitivité des entreprises dans un environnement concurrentiel qui se complexifie. Les entreprises ne sont plus talonnées que par des joueurs locaux. L’amélioration technologique, la multiplication des accords commerciaux à l’international sont des facteurs qui influencent la compétitivité, mais sur lesquels les entreprises ont peu de contrôle. Chez Bedcolab, la mise en place de cette équipe permet de perpétuer le travail amorcé par Proaction International et d’appliquer des méthodologies de coaching de gestion qui maintiendront la maturité de gestion nécessaire à l’atteinte d’une performance de calibre mondial.
Le cas de Bedcolab démontre le rôle déterminant des gestionnaires de premiers niveaux sur la productivité des entreprises et sur la mobilisation. Cet aspect est trop souvent négligé par les équipes de direction alors qu’il s’agit pourtant d’un facteur de compétitivité incontournable. Avant d’investir temps et argent en recrutement alors que nous traversons une pénurie de main-d’œuvre, les entreprises doivent se demander si leurs employés connaissent leur niveau de performance du jour, si elles revivent constamment les mêmes enjeux, ou encore qui est imputable de la performance. Dans bien des cas, elles connaissent déjà la réponse…
