Cinq trucs pour gérer des «pseudo-experts» au travail

RHéveil-matin est une rubrique quotidienne où l’on présente aux gestionnaires et à leurs employés des solutions inspirantes pour bien commencer leur journée. En sirotant votre breuvage préféré, découvrez des astuces inédites pour rendre vos 9@5 productifs et stimulants.

RHÉVEIL-MATIN. Détenir peu de connaissance sur un sujet donné est une chose dangereuse, disait l’auteur anglais William Somerset Maugham, et ça peut créer bien des maux de tête aux gestionnaires qui doivent composer avec un employé pseudo-expert.

Ce principe peut prendre plusieurs formes, selon où se trouve un individu dans sa courbe d’apprentissage, explique la docteure en science de l’éducation Julia Phelan dans les pages de Fast Company.

Les travailleurs d’expérience, biaisés par leur niveau de compétence, peuvent oublier tout le chemin qu’ils ont parcouru pour atteindre ce niveau de maîtrise d’un dossier et sous-évaluer l’apprentissage qu’il reste à faire de leurs coéquipiers novices. À l’inverse, ces derniers peuvent sous-estimer ou ne pas reconnaître toute l’expertise de leurs collègues. L’un ou l’autre nuit à la performance de l’équipe, indique-t-elle.

De nombreux facteurs contribuent à alimenter ce casse-tête, indique la consultante en design pédagogique. Les personnes qui maîtrisent leurs tâches peuvent donner l’impression aux autres membres du personnel qu’elles sont très faciles. Les apprenants peuvent sous-estimer le chemin qu’il leur reste à parcourir avant de devenir des experts, et cultiver peu de respect pour les connaissances de leurs coéquipiers.

Chose certaine, ces mauvaises perceptions plombent la performance de l’organisation en minant la productivité et en créant de piètres synergies entre collègues de travail. Leur gestionnaire immédiat peut adopter des stratégies pour corriger le tir et aider ses subalternes à mieux comprendre leur degré de connaissance.

«La reconnaissance, le respect et l’exploitation de l’expertise collective sont essentiels à l’innovation, à la productivité et à la réussite d’une organisation, écrit Julia Phelan. Sans cela, les dirigeants risquent de se retrouver, eux et leur équipe, à perdre du temps et des ressources à traiter des dynamiques improductives et perturbatrices.»

• Braquer les projecteurs sur la courbe d’apprentissage

L’experte suggère aux leaders d’expliquer à leurs collègues comment fonctionne le processus d’apprentissage et présenter quelles sont les conditions gagnantes pour y arriver. Autrement, les novices pourraient sous-estimer les efforts requis pour maitriser un sujet, et croire qu’il est facile d’y arriver, alors qu’il en est bien souvent tout autre.

• Créer au quotidien des occasions pour peaufiner ses compétences

En envoyant ses employés développer de nouvelles compétences à l’externe, le gestionnaire peut donner l’impression aux membres de son équipe qu’à leur retour, ils les auront maitrisés, prévient la consultante en apprentissage.

«Investir dans la formation en continu démontre que le développement de compétences prend du temps, indique Julia Phelan. Ça aide les employés à suivre les tendances et nourrit leur soif de perfectionnement.»

À force d’en apprendre davantage sur un même sujet, ça devrait aussi leur permettre d’apprécier la complexité derrière sa maitrise.

• Mesurer la performance de manière objective

Julia Phelan recommande aux gestionnaires de s’appuyer sur des critères de performance objectifs et mesurables pour permettre aux membres de son équipe de se comparer et de constater l’écart qui sépare les travailleurs d’expérience aux plus débutants.

Ainsi, ça peut aider ceux qui surestiment leur niveau de compétence à mettre leurs connaissances en perspective et à accorder un peu plus de crédit à leurs coéquipiers.

• Mettre de l’avant les forces de vos coéquipiers

D’après la consultante, il est essentiel que chaque membre d’une équipe comprenne quelles sont ses forces et ses faiblesses, de même que celles de ses collègues.

C’est aussi une bonne manière de savoir vers qui se tourner, si jamais on rencontre une difficulté.

Elle encourage donc les gestionnaires à fréquemment mettre de l’avant les bons coups de ses collègues.

• «Réinventer la roue», mais pas à n’importe quel prix

Des personnes qui apprennent une nouvelle compétence peuvent amener une perspective ou des idées différentes, voire changer la manière d’accomplir certaines tâches à l’interne. On ne doit toutefois pas innover pour innover, et tabletter les leçons apprises par le passé, prévient-elle.

«Reconnaitre l’expertise de ses collègues requiert d’une employé qu’il prenne conscience de là où il se trouve dans sa courbe d’apprentissage, qu’il soit motivé à s’entrainer et gagner de l’expérience et qu’il apprenne a tirer profit de la sagesse des autres», conclut l’experte.