Une question de confiance, en soi et envers autrui... (Photo: Janko Ferlic pour Unsplash)
BLOGUE. COVID-19 oblige, chacun de nous est appelé à assumer davantage de responsabilités qu’auparavant. Parce que le télétravail nous impose de communiquer un peu moins souvent avec notre boss, et donc à faire preuve d’initiatives, aussi modestes soient-elles. Ou encore, parce que les équipes réduites depuis le mois de mars forcent chacun à prendre en main plus de tâches, aussi modestes soient-elles.
Parfait, me direz-vous. À ceci près que tout le monde n’est pas à l’aise avec l’idée de prendre des décisions «à la place du boss», et surtout de devoir porter le chapeau si jamais ça tournait mal. C’est là un stress intense, un stress qui peut se révéler écrasant, pour ne pas dire paralysant.
Alors, comment remédier à tout ça? Oui, comment confier des responsabilités aux autres de telle sorte que ça se passe au mieux pour tout le monde, afin que les objectifs soient bel et bien atteints et que les employés en tirent un certain épanouissement professionnel?
La coach Isabelle Lord, qui blogue régulièrement pour Les Affaires, vient de lancer un tout nouveau livre, intitulé «L’Art de la question – Maîtrisez l’outil numéro 1 des leaders dans la nouvelle culture de collaboration» (Les Éditions Gestionnaires inspirants, 2020), dans lequel elle montre avec brio comment le simple fait de savoir poser de bonnes questions – aux autres comme à soi-même – permet de devenir un leader couronné de succès. Et dans ce livre se trouve un passage on ne peut plus intéressant, qui indique comment il est possible de confier des responsabilités aux autres, avec finesse et efficacité.
En voici, pour vous, un extrait qui me semble lumineux…
«Pour commencer, il convient d’avoir une intention stratégique claire, soit: valider la compréhension; désamorcer l’éventuelle résistance; stimuler l’engagement; obtenir l’adhésion.
«Vous devez rendre le mandat alléchant et voir à ce que la personne se sente importante par rapport à ce que vous lui confiez. Il s’agit donc de ne pas se comporter en “donneux de commande”.
«Pour ce faire, voici quelques questions inspirantes à ce sujet:
– Maintenant que je t’ai parlé du mandat, ce serait quoi la manière la plus efficace de l’aborder, d’après toi?
– Le client veut ça pour telle date. Ce serait quoi un échéancier réaliste, qui tiendrait compte de ta charge de travail?
– De quel soutien as-tu besoin pour y arriver? (Attention: une offre de soutien du genre «Comment est-ce que je pourrais t’aider?» ne doit pas venir en premier, mais à la toute fin de la discussion, au besoin.)
«L’attitude à adopter? Vous voulez établir le dialogue avec votre interlocuteur, laissez-lui donc le temps de réfléchir, écoutez ses réponses sans rien dire. Vous voulez qu’il ait envie de s’engager dans cette tâche, montrez-vous donc positif et engagé.»
«Pour assurer un bon suivi, fixez ensemble une rencontre – virtuelle ou présentielle – à vos agendas dans les prochains jours. Et veillez à ce que le seul sujet alors abordé ne concerne que la mission qui a été confiée à votre interlocuteur.»
Le moment où vous allez confier de nouvelles responsabilités à votre interlocuteur doit être bien préparé. Voici un exemple de préparation qui peut s’effectuer «en 10 minutes», selon Mme Lord:
1. À quelles réactions devez-vous vous attendre de la part de votre interlocuteur?
2. Préparez deux questions que vous pourriez poser (des questions adaptées aux réactions anticipées).
3. À quoi devrez-vous porter particulièrement attention dans votre attitude (ex.: posture, regard, voix, silence)?
«Après votre rencontre, vous gagnerez à effectuer une autoévaluation en six points:
1. Mission accomplie, ou pas (notez-vous sur une échelle de 1 (pas du tout) à 5 (accomplie))?
2. Mes questions ont-elles été efficaces (notez-vous sur une échelle de 1 à 5)?
3. Est-ce que je garde telle ou telle question dans mon répertoire de questions efficaces?
Le cas échéant, qu’est-ce que je pourrais faire pour améliorer les questions les plus défaillantes?
4. Est-ce que j’ai su adapter mes questions au déroulement de la conversation (ex.: rebondir sur les réponses de mon interlocuteur)?
Sinon, qu’est-ce qui m’en a empêché?
5. Mon attitude a-t-elle permis d’établir un climat de confiance? Sur le baromètre Méfiance-Vigilance-Confiance, où est-ce que je situe le climat de cette rencontre? Enfin, à quoi j’attribue ce score?
6. Qu’est-ce que j’ai appris de mon interlocuteur au cours de cet entretien?
«Pour finir, posez-vous les deux questions suivantes, l’idée étant de se préparer pour l’avenir:
1. Que dois-je le plus surveiller lors de ma prochaine attribution de responsabilités (ex.: formulation de questions, silence, langage non verbal, etc.)?
2. La prochaine fois, puis-je obtenir du feedback de la part d’un collègue qui pourrait m’observer dans le feu de l’action?
Si oui, qui? Et quel type de feedback vais-je lui demander?
Sinon, quelles démarches pourrais-je entreprendre à ce sujet?»
Voilà. Vous êtes désormais mieux armés pour confier des responsabilités à autrui. Alors qu’attendez-vous pour passer à l’action? Je suis sûr qu’en y pensant bien vous trouveriez une tâche ou un dossier dont vous assurez l’essentiel du travail alors même qu’un membre de votre équipe s’en occuperait mieux que vous. Pas vrai?
En passant, l’écrivain allemand Johann Wolfgang von Goethe a dit dans Faust: «Si vous avez confiance en vous-même, vous inspirerez confiance aux autres».
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