Coup de pouce pour outiller les gestionnaires de premier niveau

RHéveil-matin est une rubrique quotidienne où l’on présente aux gestionnaires et à leurs employés des solutions inspirantes pour bien commencer leur journée. En sirotant votre breuvage préféré, découvrez des astuces inédites pour rendre vos 9@5 productifs et stimulants.

RHÉVEIL-MATIN. Si le Québec a des défis de productivités, c’est en partie le fruit du manque de formation de ses leaders, peut-on lire dans le Plan métropolitain de développement économique 2022-2031 de la Communauté métropolitaine de Montréal. Pour remédier à la situation, l’équipe de conseillers pédagogiques de Le Cours lance une nouvelle série de formations spécialement conçues pour outiller les gestionnaires de premier niveau.

«On observait aussi que les entreprises peinaient à conserver leurs gestionnaires de premier niveau en poste, rapporte Lise Lecours, la présidente de l’entreprise de Saint-Hyacinthe. Si la personne n’est pas bien préparée à jouer ce rôle, elle va aussi perdre des membres de son équipe. Ça a de lourdes conséquences de ne pas former adéquatement ces gens-là à leur nouveau rôle.»

Après plus de quatre ans de recherche auprès notamment de sa centaine de clients, la spécialiste de la formation virtuelle a identifié le profil de compétences du gestionnaire idéal qui s’articule autour de 7 axes principaux.

Ça comprend les capacités à prendre des décisions, à résoudre des problèmes, à communiquer, à motiver, à gérer le changement, à faire preuve de leadership, de courage managérial et d’adaptabilité, à identifier les priorités, à superviser le rendement et à déléguer.

C’est ce dernier point que les nouveaux gestionnaires de premier niveau peinent le plus souvent à mettre en pratique selon ce qu’a observé Lise Lecours ces 15 dernières années passées à les accompagner. «C’est toujours difficile, de savoir qu’ils ne sont plus exécutants», dit-elle.

Chez Saint-Hubert, par exemple, les nouveaux leaders d’équipe ont bien souvent de la difficulté à laisser derrière leurs habitudes de serveurs lorsqu’un collègue est dans le pétrin. Or, plutôt que de ramasser le plateau échappé, un chef d’équipe doit «garder une vue d’ensemble et trouver quelqu’un pour l’aider», illustre la présidente.

Chaque gestionnaire de premier niveau maitrisera à différents degrés chacune de ces compétences essentielles. L’organisation doit en être consciente pour s’assurer que tous soient outillés pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses cibles.

«Ça dépend où l’organisation se situe à l’heure actuelle, et où elle souhaite aller dans les prochaines années, indique Émilie Trudeau, conseillère en ressources humaines agréée et chargée de projet chez Le Cours. Il faut mesurer l’écart, ce qui permet d’identifier ce qui importe. [Les compétences à améliorer] diffèreront entre chaque entreprise, et peut-être même entre chaque gestionnaire, car ils n’ont pas tous les mêmes objectifs.»

Poser un diagnostic

Identifier quelles sont les aptitudes à améliorer sera névralgique, puisque ça peut prendre en moyenne 6 mois avant de réellement commencer à ressentir les bénéfices d’une formation.

Le travail de réflexion en amont pour identifier les points de friction est donc essentiel, d’après l’experte. Or, l’ampleur de la tâche «est souvent un frein. On se demande par où on va prendre ça. Nos travaux facilitent, je crois, ce travail pour identifier les priorités.»

La meilleure manière d’évaluer le niveau de maitrise d’une compétence, d’après Lise Lecours, c’est devant un «problème authentique». L’employeur doit aussi amener ses gestionnaires de premier niveau à faire leur autoévaluation adéquatement et à s’engager à mettre les efforts nécessaires.

«L’organisation ne peut tout faire si l’individu ne s’engage pas. C’est un contrat. Si on est prêt à s’investir, il faut s’assurer que l’autre partie aussi pour atteindre. Il faut clairement communiquer ses attentes et ses exigences», ajoute Diane Pageau, vice-présidente e-learning et développement de Le Cours.

L’entreprise, pour sa part, doit leur libérer du temps pour leur permettre de peaufiner leurs aptitudes.

Elle doit aussi tolérer les erreurs, une étape fondamentale de la courbe d’apprentissage. «Tu ne peux demander à quelqu’un d’apprendre à déléguer sans tolérer le risque et espérer que tout soit parfait, dit Diane. Ça passe beaucoup par l’expérimentation. […] C’est une chose de savoir ce qu’il faut faire en théorie, s’en est une autre de l’appliquer.»