«J’ai donc creusé un peu afin de mieux comprendre les facteurs qui contribuent à une telle retenue.» (Photo: 123RF)
EXPERTE INVITÉE. Mon dernier billet Mais où est passé le courage managérial? a suscité de nombreuses réactions et a amené ma réflexion sur une tangente intéressante. Vous avez été nombreux à partager avec moi le fait que vous n’osez pas (ou que vos leaders n’osent pas)… par crainte de commettre une erreur et que ça vous nuise.
J’ai donc creusé un peu afin de mieux comprendre les facteurs qui contribuent à une telle retenue.
En mettant de côté les facteurs individuels comme l’inconfort et le manque d’expérience, les facteurs organisationnels sont ceux qui semblent freiner majoritairement nos leaders à agir.
La culture d’entreprise
La culture d’entreprise où la compétition est (omni)présente et où le droit à l’erreur est absent est certainement le principal frein.
Les gestionnaires craignent de se faire réprimander pour une intervention qui tournerait mal ou qui passerait difficilement auprès de l’employé concerné. Ils redoutent d’être comparés, qu’on leur enlève de la crédibilité aux yeux de leurs pairs. Bref, ils craignent d’être moins bons. Mais moins bons que qui au juste?
Nous sommes souvent notre propre pire ennemi. Nos craintes viennent la plupart du temps de l’intérieur: j’ai peur de me tromper, j’ai peur de ne pas répondre aux attentes, j’ai peur que ça se passe mal, j’ai peur de la réaction de mon employé.
Alors, comment faire pour atténuer ses craintes?
En aidant nos leaders à se préparer, en leur donnant confiance et en les rassurant sur une chose: personne n’est parfait du premier coup et non, on ne t’en voudra pas si jamais ça ne se passe pas comme prévu. L’inaction n’est pas une option. Il faut donc foncer!
Dans le fond, le courage managérial est un muscle qui a besoin d’entrainement, aussi bien commencer maintenant si tu veux être fort un jour.
Les menaces
Les menaces de plaintes et de griefs sont aussi bien bonnes pour mettre un frein au courage managérial.
Certains leaders figent littéralement lorsque ces mots sont prononcés et préfèrent mettre dans un tiroir la nécessité d’intervenir.
Vous ne pouvez pas vous arrêter à ça. J’ai toujours été dans le camp des « fais-la ta plainte » parce qu’en tant que leader, il est de mon devoir d’intervenir.
On débattra plus tard de la justesse de l’intervention, mais dans la mesure où les motifs sont légitimes et que l’intervention est faite de manière raisonnable, la plainte ne sera pas recevable.
La progression et l’évaluation de performance
Si la personne craint que ses gestes ne nuisent à sa progression, on revient essentiellement à la prémisse de mon précédent billet : gérer la masse plutôt que les cas problèmes.
Vraiment ? Je me demande ce qui va nuire le plus à Émile, notre gestionnaire préféré : le fait de faire preuve de courage et d’intervenir auprès de Gaston qui fait des commentaires déplacés ou la plainte en harcèlement psychologique ou discriminatoire que déposera Amina, l’employée visée régulièrement par les commentaires de Gaston. Le choix ne devrait pourtant pas être si difficile.
Nombre d’organisations incluent le courage dans l’évaluation de performance de leurs leaders. D’autres en ont fait une compétence clé. J’encourage donc celles qui n’ont pas cette notion sur leur carte stratégique à y réfléchir.
Être courageux, c’est indispensable de nos jours.
