Un leader doit témoigner son intérêt profond envers toutes les affaires de l’organisation. (Photo:123 RF)
BLOGUE INVITÉ. Diriger une entreprise, des affaires, une équipe n’est pas une mince affaire. Ça exige à la fois de la vision, la maîtrise globale des choses, de la confiance en soi bien mesurée, la faculté d’inspirer et de mobiliser, une grande capacité d’adaptation et l’art de trouver un bel équilibre dans tout ça au plus grand bénéfice de l’organisation. Bref, ça demande de l’engagement, car tout ça ne se fait pas comme par magie.
Diriger est une fonction à deux volets principaux. D’un côté, c’est conduire, mener, orchestrer comme chef responsable afin d’assurer que les affaires se font rondement et aboutissent comme elles doivent aboutir. Il s’agit du volet d’envergure du leadership, son aspect visible et rayonnant, celui qui est assumé naturellement, à commencer par les personnes à la fibre alpha bien développée.
De l’autre côté, c’est aussi de guider et d’orienter les ressources dans la bonne direction afin de les soutenir et les aider à maintenir le cap pour être en phase avec la vision et les objectifs établis de l’organisation. C’est le volet terrain, quotidien, récurent, voire répétitif du leadership. Le hic, c’est qu’il est encore trop souvent négligé au profit du premier alors qu’il est tout aussi important sinon plus bien qu’il soit plus discret. Cet aspect du leadership exige un investissement de soi et de temps constant qui n’est malheureusement pas toujours fait à la mesure de ce qu’il devrait être, ce qui est loin d’être sans conséquence.
Semer pour récolter
Toute forme de leadership commence par une vision. Il est en effet bien difficile de mener des gens à destination si on ne sait pas où l’on s’en va. Or, une fois cette vision établie, avec les objectifs qui en découlent, il ne suffit pas de la présenter, de l’afficher et de la disséminer ici et là pour que tout le monde l’adopte et s’en imprègne à jamais. C’est pourtant ce que nombre de leaders s’imaginent encore aujourd’hui. Ils cultivent un peu trop la pensée magique plutôt que de s’investir dans la semence concrète pour assurer une bonne récolte.
Les leaders dignes de ce nom ne sont rien de moins que les âmes et les gardiens de la vision. Ce sont les gens qui doivent constamment s’assurer qu’elle anime les ressources dans leur travail quotidien au profit de la synergie de leurs actions et de l’harmonie globale de la mécanique d’affaire de l’organisation.
Par conséquent, les têtes dirigeantes doivent être le souffle de vie de cette vision. Ils doivent rappeler sans cesse à leurs troupes sa raison d’être et la façon dont elle s’accorde au rôle de chacun et chacune pour lui donner un sens motivant qui crée naturellement un désir d’offrir le meilleur de soi.
Cela, il va sans dire, nécessite de l’engagement. Constamment. Ça se traduit notamment par une petite réunion matinale par ci pour bien lancer l’équipe chaque jour, une visite sur le terrain par là pour stimuler, guider, constater ou apprécier le travail du personnel, ou le retroussement des manches ailleurs pour participer à un effort collectif afin de surmonter un écueil. Vous pourriez être étonné(e) de l’effet des petits gestes de reconnaissance envers votre monde.
Bref, un leader doit témoigner son intérêt profond envers toutes les affaires de l’organisation et être toujours en mode proactif afin d’assurer leur bon déploiement. Et cela, en n’oubliant jamais que son rôle consiste à mener les affaires, certes, mais que ce sont les gens sur le terrain qui font avancer celles-ci. Pour que les affaires avancent, elles doivent être bien menées afin que les bonnes choses soient faites de la bonne manière au bon moment.
Créer une culture d’entreprise saine
Pour assurer le bon déploiement des affaires, il importe aussi d’avoir des canaux de communication dynamiques qui permettent au leader d’être au fait de ce qui se passe réellement dans son organisation. La pierre angulaire pour que ce soit le cas est le feedback, un terme que je trouve plus évocateur que sa version française « rétroaction » de par sa construction.
En anglais, «feed» veut dire «nourrir» alors que «back» évoque la notion de retour. Et le feedback doit être exactement ça: nourrir d’abord (donner l’exemple, montrer le chemin…), ce qui est le rôle du ou de la leader, pour avoir un retour ensuite (suivi réel des affaires venant du personnel). L’action de donner d’abord, celle de recevoir ensuite, ce que le terme «rétroaction» rend moins bien, à mon humble avis.
Dans cette optique, il est essentiel de développer une culture du feedback qui sert à aider et à améliorer plutôt qu’à semoncer et punir. Les leaders craint(e)s dirigent habituellement des ressources qui marchent sur des œufs et cachent des choses afin d’éviter d’être semoncées, ce qui mène tôt ou tard à des catastrophes. Les leaders bienveillant(e)s – ce qui n’empêche pas une certaine fermeté en temps opportun –, dirigent plutôt des ressources motivées et engagées qui ont à cœur le succès de l’organisation et qui ne craignent pas de signaler les écueils. Elles savent qu’elles profiteront du soutien de leur leader et de leurs collègues pour surmonter les difficultés, ce qui mène rarement à des catastrophes.
Développer une culture saine et courante du feedback dans une organisation est probablement la stratégie la moins coûteuse, la plus simple à établir et la plus efficace. Elle permet de toujours être à jour sur l’état de la situation réelle des affaires et garder le cap sur la vision d’entreprise, tout en stimulant le rendement et en favorisant le sentiment d’appartenance des ressources. Ça ne demande qu’une seule chose : l’engagement inspirant des leaders de l’organisation pour l’établir et la nourrir sans cesse afin qu’elle soit aussi profitable que possible au rendement des affaires.
