Leaders, voici pourquoi vous devez amadouer la mobilité interne

Pas moins de 13 des 28 employés d'une OBNL ont occupé au moins deux postes différents. (Photo: courtoisie)

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RHÉVEIL-MATIN. Les postes aux responsabilités bien définies et immuables pour lesquels on doit trouver le bon candidat pourraient bien être chose du passé, selon l’édition 2023 du rapport «Global Human Capital Trends» de Deloitte, et un organisme à but non lucratif (OBNL) montréalais surfe déjà sur cette vague.

En effet, depuis que sa directrice générale, Audrey Mougenot, est entrée en fonction il y a quatre ans, pas moins de 13 de ses 28 employés ont occupé au moins deux boulots différents.

C’est beaucoup de mouvement, concède-t-elle. Or, si un tel phénomène n’est pas étranger au milieu du communautaire, il résulte surtout à la forte croissance qu’a connu l’OBNL, surtout depuis le début de la pandémie.

«On est dans une culture organisationnelle très entrepreneuriale. On saisit les opportunités, on crée de nouveaux projets, notamment à cause de la COVID-19. Qui dit nouveau projet, dit nouveau poste. On a cette flexibilité à réorganiser les choses. Nous prenons deux postes et les fusionnons», raconte la dirigeante.

Outre les nouvelles tâches à accomplir et les promotions verticales, l’épanouissement des salariés moins stimulés par leurs fonctions actuelles ou qui souhaitent se réorienter est une autre raison qui explique cette mobilité interne.

«Je sais très bien que si je ne fais pas évoluer une employée assez rapidement, elle allait se lasser. […] On essaye de trouver un équilibre entre les besoins des gens en termes de défis, les besoins de l’organisation, et la logique», indique Audrey Mougenot.

Audrey Mougenot, la directrice général de Resto Plateau

Le pari n’est toutefois pas toujours gagné, puisque malgré les changements de postes et la formation offerte, des membres de son équipe démissionnent. Ce n’est toutefois pas anormal pour une entreprise qui a autant muté en peu de temps.

«Certains nous ont quittés, car ils n’étaient plus compatibles avec les valeurs. C’était peut-être mieux pour tout le monde. Il y a très peu de gens pour qui je me suis dit “zut celui-là on l’a loupé”».

Ce constat ne mine en rien l’estime qu’elle accorde à sa politique de la mobilité interne, au contraire. Après tout, le recrutement à l’externe n’est pas toujours garant du succès de l’embauche, rappelle la dirigeante de l’OBNL.

«Ça a plusieurs bénéfices sur la culture de l’entreprise. Le fait que la moitié des employés ont déjà campé le poste d’un autre rend les gens compréhensifs, soutient-elle. Ils travaillent moins en silo, ça renforce la cohésion d’équipe et ça donne de la perspective.»

Politique de la mobilité

Pour mieux encadrer cette pratique, et par souci d’équité, Resto Plateau s’est doté d’une politique de la mobilité. L’organisation y explique notamment quelle démarche devra suivre un employé qui souhaite changer ses responsabilités, et quelles sont les obligations de l’employeur à cet égard.

Par exemple, il doit «systématiquement» communiquer les opportunités, et honorer les échelles salariales.

Audrey Mougenot, qui est aussi chargée de cours à HEC, assure que même une PME d’une cinquantaine d’employés pourrait appliquer sa formule, et elle les encourage à tenter le coup.

Certes, une telle approche requiert de bien connaître ses salariés, mais ça n’incombe pas qu’au patron de l’entreprise. Il peut s’appuyer sur les yeux et les oreilles de son équipe de gestion.

«Le petit frein ceci dit, c’est qu’il […] pourrait y avoir une rétention de l’information [de l’envie d’une personne à remplir de nouvelles fonctions], car le supérieur n’a pas intérêt à court terme à ce que l’employé le quitte. […Or, s’il] comprend qu’à l’échelle de l’organisation, on va perdre la ressource de toute façon si rien n’est fait, là on va passer le message.»

Les plans de développement de carrière peuvent servir à véhiculer cette information, estime-t-elle.

«Dans les livres on dit que quand tu gères une entreprise, tu dessines un organigramme, puis tu trouves des travailleurs pour le remplir, observe Audrey Mougenot. [On doit] s’ajuster autour des gens qu’on a, mais pas à n’importe quel prix. C’est ça qu’on fait, et je crois que c’est payant.»

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