«Le leader doit fournir la boussole et laisser les employés élaborer la carte routière», dit Adam Bryant. (Photo: courtoisie du Groupe Exco)
BLOGUE INVITÉ. Après avoir mené des entrevues avec des dirigeants d’entreprises pendant 30 ans, l’ancien journaliste Adam Bryant en connait un rayon sur l’art du leadership. Désormais, il se dédie au partage des connaissances qu’il a acquises en rédigeant la rubrique Corner Office du New York Times, qu’il s’agisse de la prise de parole en public à la gestion d’une équipe performante.
Né à Montréal, Adam Bryant a passé ses jeunes années entre le Canada et New York. Il a obtenu un diplôme à l’Université de York à Toronto, avant de rejoindre la prestigieuse école de journalisme de l’Université Columbia à New York. Actuellement basé à la Nouvelle-Orléans, il est directeur général de la société de consultation en gestion d’entreprise, The ExCo Group, et continue d’écrire des séries d’entretien sur le leadership sur LinkedIn qui attirent plus de 160 000 abonnés.
«J’ai interviewé plus de 700 leaders et je me suis souvent demandé ce qui les liait les uns aux autres», dit Adam Bryant.
La réponse se trouve dans son dernier ouvrage intitulé «The CEO Test : Master the Challenges that Make or Break All Leaders», auquel l’ancien PDG du géant de la biotechnologie Amgen, Kevin Sharer, a collaboré. S’appuyant sur des centaines d’entretiens avec des dirigeants influents, les auteurs proposent un guide pratique permettant aux cadres de tous niveaux d’acquérir des compétences fondamentales en matière de leadership.
Adam Bryant, qui préfère les conseils pratiques aux mots à la mode, a identifié sept points essentiels à retenir pour découvrir ce qui fait d’une personne un leader efficace. Parmi ceux-ci figurent la confiance et l’authenticité.
«Ça demande de l’introspection, ce qui est évidemment un défi pour beaucoup de leaders, déclare-t-il. En sachant clairement quelles sont vos qualités, vos employés pourront se concentrer sur leur travail plutôt que d’essayer de les identifier.
Cela se fait en partie en prenant le temps de méditer sur les choses que vous avez faites aujourd’hui et en vous demandant pourquoi elles ne se sont pas passées aussi bien qu’elles auraient dues afin de repérer vos défauts.»
L’auteur souligne que les patrons soucieux d’eux-mêmes inspirent des relations de confiance sur le lieu de travail, fondées sur le respect et la compréhension mutuelle. C’est là que les dirigeants doivent reconnaître la valeur de l’écoute active.
«Je partage souvent avec les dirigeants l’un des acronymes préférés, «WAIT» ou «Attendez», qui se traduit par «Why Am I talking?», ou «Pourquoi je parle ?», dit-il. La beauté de cet acronyme est qu’il est à la fois utile et un mot en soi. Vous devez arrêter de parler et laisser le silence faire le gros du travail. Les gens commenceront à vous dire ce qu’ils pensent.»
Le premier chapitre du livre porte sur la stratégie d’une organisation, une expression pour laquelle les entreprises n’ont pas toujours la même définition, note l’ancien journaliste. Il affirme que la clé pour établir une telle stratégie est de savoir simplifier ce qui est complexe, une aptitude qu’il qualifie de «super pouvoir» du leader.
«C’est une étape cruciale pour les dirigeants – de simplifier les choses complexes – car ils peuvent ensuite expliquer à chaque employé comment son travail se rattache à cette stratégie», ajoute-t-il.
«J’ai vu des documents stratégiques qui se résumaient presque à la définition du dictionnaire de ce que fait une entreprise, dit Adam Bryant. À l’autre extrême, ils vous entraînent dans les moindres détails de leurs 12 priorités pour ce trimestre.»
L’auteur décrit un cadre pratique qui lui a été communiqué par Dinesh Paliwal, l’ancien PDG de Harman International Industries. Ce modèle se divise en quatre parties, commençant par une déclaration sommaire de ce que la société essaie d’accomplir. Il pose ensuite la question sur comment elle va atteindre ces résultats avant de reconnaître les défis à relever. La dernière étape consiste finalement à établir une méthode d’évaluation des progrès.
«Le leader doit fournir la boussole et laisser les employés élaborer la carte routière, dit Adam Bryant. Si vous avez une stratégie claire où chacun sait comment il peut aider l’entreprise à gagner, ça contribue énormément à la culture d’entreprise et à l’amélioration du moral.»
Il faut noter que la pandémie de COVID-19 a fait surgir une série de nouveaux défis pour les dirigeants à travers le monde. Selon Adam Bryant, les cadres qui se démarquent sont ceux qui acceptent que nous ne revenions pas à la normale.
«Si vous voyez cela comme une occasion pour repenser l’entreprise, de tester vos modèles de travail ou de vous débarrasser de certains éléments destructeurs, ce sont ces choses qui vous démarquent en cette pandémie», déclare-t-il.
«Tout souhait de retourner à la normale ne sera pas productif, prévient l’ancien journaliste. Certes, nous avons les deux pieds dans cette crise, mais l’équipe de direction doit anticiper le futur le quart du temps. Un dirigeant pourrait dire par exemple qu’il n’a aucune certitude que telle ou telle chose va fonctionner, mais que si tout le monde y met du sien, ils ont 70% de chance de réussite».
Karl Moore et Stéphanie Ricci. Karl est professeur agrégé dans la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill. Stéphanie est étudiante en journalisme à l’Université Concordia.
