Philippe Hudon, le visionnaire ingénieux

LE TÊTE-À-TÊTE. Devenir une référence dans le secteur des services d’accompagnement en transition énergétique et en carboneutralité: c’est la vision que chérit Philippe Hudon, PDG d’Akonovia. Accompagné de son «Akonoteam», celui qui a fondé l’entreprise en 2014 part à la conquête de nouveaux marchés pour assurer sa croissance, et ce, tout en continuant à investir dans le bien-être de ses employés. Entrevue avec un avant-gardiste de l’industrie de l’ingénierie.

Comment décririez-vous votre leadership?

Je l’associe beaucoup aux valeurs de l’entreprise. Il y a trois ans, nous avons redéfini les valeurs et les bases de l’entreprise, et une des valeurs — si on avait à enlever toutes les autres, c’est la seule que je garderais —, c’est la bienveillance. C’est un sujet qui est devenu d’actualité, mais quand on a réfléchi avec mon équipe de direction — avant qu’il devienne à la mode —, ce mot a vraiment résonné et mon leadership tourne autour de ça. Je suis également une personne qui consulte beaucoup [son équipe], donc j’ai un leadership très participatif, ce qui fait que les gens me suivent naturellement. Je partage régulièrement la vision avec eux, donc ils savent où on s’en va et où l’entreprise sera dans cinq ans.

Dès janvier 2023, vous avez implanté la semaine de quatre jours. Quel a été le processus pour en arriver là?

Ça paraît simple quand on l’annonce, mais c’est très complexe, surtout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Nous restons une entreprise en ingénierie, qui est un domaine assez conservateur à la base. Nous nous sommes beaucoup basés sur notre culture [d’entreprise]. Pour être capable d’être un leader dans le marché, il faut attirer les bonnes ressources. J’ai des ressources très passionnées au travail, mais un passionné au travail vient aussi avec des passions à l’extérieur. Ce que nous avons voulu, c’est de trouver un équilibre pour que les employés soient capables de vivre leur passion au travail et celles à l’extérieur d’une manière beaucoup plus intensive. Qu’ils puissent prendre le temps. Nous avons toujours été assez flexibles et nous avons voulu pousser un peu plus la note en devenant des pionniers dans notre secteur.

Entre le moment où on a adopté l’idée et le 1^er janvier, il s’est écoulé neuf mois parce qu’il a fallu embaucher en conséquence, revoir les contrats avec les employés, et pour que ça fonctionne, qui dit quatre jours par semaine, dit qu’il faut décider comment gérer le tout sur le plan salarial. Tu ne peux pas dire à une personne que du jour au lendemain, tu lui coupes son salaire de 20%. Nous avons donc revu tout notre modèle économique. Nous avons finalement augmenté nos journées de 45 minutes de travail et bonifié le taux horaire de tous les employés de 5 % et les avantages sociaux de 2% pour venir compenser le manque salarial. En fin de compte, les employés travaillent 10 % moins d’heures et ont une baisse salariale de seulement de 3% à 4%. Nous avons trouvé une solution gagnante pour ne pas venir attaquer le pouvoir d’achat de nos employés et pour qu’ils veuillent embarquer avec nous dans le projet.

Vous souhaitez peu à peu conquérir l’Ouest. De quelle manière?

Naturellement, une fois qu’on traverse la rivière des Outaouais, qui est une grosse frontière pour les Québécois, on se rend compte que les clients en Ontario et vers l’Ouest, ce sont les mêmes. C’est donc une navigation qui va se faire naturellement. En ce moment, nous nous concentrons beaucoup sur notre bureau de Toronto. Nous avons déjà deux personnes [qui y travaillent] et nous sommes à la recherche de notre directeur local. Nous avons doublé notre chiffre d’affaires au Québec cette année. Notre croissance habituelle tourne autour de 60% à 70% et nous savons qu’au Québec, nous ne pourrons pas maintenir le rythme encore longtemps. Il y a une équation naturelle qui fait qu’à un moment donné, nous atteignons un plafond, donc nous voulons vraiment commencer à percer en Ontario et dans l’Ouest. Nous regardons même le marché européen, où nous avons énormément de partenaires que nous aidons à venir s’établir au Québec.

Nous constatons que nous avons un très bon réseau là-bas et que le marché peut être favorable pour nous. Donc, nous regarderons si ce serait intéressant d’aller nous y implanter. Je dirais que dans un horizon de trois ans, les trois pôles devraient être actifs et assez indépendants de la structure d’Akonovia Québec.

Au cours de la dernière année, vous avez lancé un système de gestion de l’énergie. En quoi ça consiste et en quoi est-ce innovant?

En complément avec nos efforts de carboneutralité et de réduction des émissions de gaz à effet de serre, le plan de gestion de l’énergie vient structurer — un peu comme une entreprise pourrait le faire avec ses finances — la consommation d’énergie. Nous bâtissons une vision [avec nos clients], chose qu’on ne fait pas généralement en énergie. Souvent, nous essayons de faire des économies d’énergie, mais nous ne le faisons pas dans une perspective globale. Pour établir cette vision, on demande [à nos clients] quelles sont leurs cibles de réduction de consom-mation énergétique ou d’émissions de gaz à effet de serre sur cinq ans et sur dix ans.

Ensuite, nous mettons en place une équipe, des indicateurs de performance pour être capables de bâtir une culture d’efficacité énergétique et une culture de réduction des émissions de gaz à effet de serre au sein de l’organisation. Tout ce qui touche l’efficacité énergétique, et même les réductions des émissions de gaz à effet de serre, c’est souvent transféré à l’équipe d’administration. Nous, ce que nous essayons de faire, c’est de rendre l’exercice participatif. Je donne toujours l’exemple de l’ascenseur. L’ascenseur consomme énormément d’énergie dans un bâtiment. Si tous les utilisateurs décident de prendre les escaliers, c’est une mesure à laquelle tout le monde peut participer pour faire de l’économie d’énergie. C’est la même chose concernant le temps que les gens mettent à prendre leurs douches dans un complexe sportif.

Vous donnez 10% de votre salaire à des causes. Pourquoi est-ce important pour vous?

C’est la première année que nous le faisons. C’est 10 % de mon salaire, mais je le fais avec ma portion bonie à la fin de l’année. Je suis dans les affaires parce que c’est une passion pour moi. J’aime changer le marché. J’ai des valeurs très environnementales et je ne cherche pas à acquérir plus de biens. Je pense que les entreprises, nous avons une responsabilité sociale. C’est la première étape d’une réflexion plus globale. Aujourd’hui, je le fais à partir de mon salaire, mais j’aimerais qu’un jour, ce soit à partir du chiffre d’affaires de l’entreprise.

J’ai voulu lancer le bal pour que nous puissions développer cette culture philanthropique. Nous travaillons sur notre politique ESG (environnementale, sociale et de gouvernance) et j’aimerais inciter tous les employés à endosser des causes, notamment par du bénévolat sur les heures de travail. C’est vraiment important pour moi que nous redonnions à la société. Nous sommes une entreprise qui réussit bien et je pense que c’est une de nos responsabilités.

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ENTREPRISE: Akonovia

INDUSTRIE: Services-conseils en transition énergétique et carboneutralité

SIÈGE SOCIAL: Montréal

DATE DE FONDATION: 2014

NOMBRE D’EMPLOYÉS: Plus de 35