C'est qu'on leur donne des responsabilités en confondant «assurance» et «compétence»... (Photo: Behrouz Sasani pour Unsplash)
MAUDITE JOB! est une rubrique où Olivier Schmouker répond à vos interrogations les plus croustillantes [et les plus pertinentes] sur le monde de l’entreprise moderne… et, bien sûr, de ses travers. Un rendez-vous à lire les mardis et les jeudis. Vous avez envie de participer? Envoyez-nous votre question à mauditejob@groupecontex.ca
Q. – «Je ne comprends pas. La haute direction a nommé à la tête de notre division un type qui en mène large, mais dont tout le monde sait, à l’interne, qu’il est incompétent en tant que leader: il n’en fait qu’à sa tête, sans écouter les conseils des autres, ou encore il s’attribue tous les honneurs sans jamais reconnaître la contribution des autres au succès collectif. Comment une erreur pareille est-elle possible?» – Mohamed
R. – Cher Mohamed, votre indignation peut se résumer par une interrogation: comment se fait-il que des incompétents réussissent mieux que des compétents? Car, disons-le franchement, il s’agit là bel et bien d’une vérité vécue et vérifiée: qui d’entre nous n’a jamais connu de boss d’une incompétence crasse? Vous voyez bien…
Alors, comment expliquer ce mystère? Eh bien, les travaux de nombre de psychologues à ce sujet tendent à montrer que deux phénomènes semblent se produire à ce moment-là, de manière concomitante. Explication.
Pour commencer, un biais cognitif avantage les incompétents par rapport aux compétents au travail. Celui-ci s’intitule l’effet Dunning-Kruger, et est également connu sous le nom d’«effet de surconfiance». Il s’exprime, pour les personnes qui en sont atteintes, par une tendance à surestimer ses compétences dans un ou plusieurs domaines clés en dépit du fait qu’il y a autour de soi des personnes plus compétentes.
Dans une expérience, les psychologues américains David Dunning et Justin Kruger ont demandé à des étudiants de l’Université Cornell de s’auto-évaluer en logique, en grammaire et en humour. Cela leur a permis de noter que les étudiants les plus doués avaient tendance à se sous-estimer alors que les moins doués avaient, eux, plutôt tendance à surévaluer leurs compétences, parfois même de manière outrancière.
Autrement dit, nous assistons dès lors à l’inverse du syndrome de l’imposteur: les moins compétents, ignorants ou aveugles, se croient nettement meilleurs qu’ils ne le sont en réalité, voire carrément supérieurs aux autres. C’est sans complexe qu’il postuleront à un poste à hautes responsabilités, au contraire des personnes qui, en vérité, mériteraient de l’occuper. Et sûrs d’eux, ils peuvent parvenir à en convaincre autrui, en particulier lors d’une entrevue de sélection.
C’est qu’il se produit alors le second phénomène, à savoir que l’être humain a, malheureusement, tendance à confondre «assurance» et «compétence». Ainsi, un membre de l’équipe de haute direction accordera davantage de crédit à la personne qui a confiance en elle-même et qui n’est pas totalement compétente qu’à la personne qui est tout à fait qualifiée, mais qui manque d’assurance.
Le psychologue argentin Tomas Chamorro-Premuzic explique que nous interprétons «souvent à tort» les démonstrations de confiance comme un signe de compétence. Un exemple fréquent concerne «les manifestations d’orgueil, souvent masquées par le charisme ou le charme, qui sont souvent confondues avec le potentiel en matière de leadership».
Pour le réaliser, le psychologue a mené des expériences auprès de milliers de gestionnaires œuvrant dans toutes sortes de secteurs d’activités, dans une quarantaine de pays (États-Unis, Norvège, Japon, etc.). Cela lui a permis de mettre au jour le fait que les leaders plutôt incompétents se montraient «systématiquement plus arrogants, manipulateurs et enclins à prendre des risques que les leaders plutôt compétents». Et ces traits de caractère nous «dupent», au point de nous faire confondre «assurance» et «compétence».
Tomas Chamorro-Premuzic va plus loin… «Sans surprise, l’image mythique du «leader» incarne bon nombre des caractéristiques que l’on retrouve couramment dans les troubles de la personnalité, note-t-il pince-sans-rire dans un article de la Harvard Business Review. Comme le narcissisme (Steve Jobs ou Vladimir Poutine), la psychopathie (inscrivez ici le nom de votre despote préféré), l’histrionisme (Richard Branson ou Steve Ballmer) ou le machiavélisme (presque tous les politiciens d’envergure nationale).»
Maintenant, une question saute aux yeux: comment pourrions-nous, à l’avenir, éviter de sombrer sur ces deux écueils? C’est là une vaste interrogation, qui ne sera pas résolue du jour au lendemain. Cela étant il serait bon, je pense, de faire lire cette chronique aux personnes qui évoluent dans les hautes sphères (haute direction, conseil d’administration, etc.). Car un grand pas serait franchi par le simple fait d’être informé que, vous comme moi, nous sommes tous influencés, de manière inconsciente, par ces deux phénomènes concomitants. À force de faire preuve de vigilance à l’égard des personnes «trop sûres d’elles-mêmes», nous apprendrons sûrement à mieux faire la part entre l’assurance et la compétence. Et nous en arriverons à accorder davantage de crédit aux personnes qui manquent un peu de confiance en elles-mêmes en dépit du fait qu’elles volent de succès en succès dans leur carrière.
En passant, le dramaturge français Pierre Corneille a dit dans «Le Cid»: «Le trop de confiance attire le danger».
