Les 5 faux pas de la rétroaction

RHéveil-matin est une rubrique quotidienne où l’on présente aux gestionnaires et à leurs employés des solutions inspirantes pour bien commencer leur journée. En sirotant votre breuvage préféré, découvrez des astuces inédites pour rendre vos 9@5 productifs et stimulants.

RHÉVEIL-MATIN. Tout comme les athlètes, les employés ont besoin de la rétroaction pour peaufiner l’exécution de leur besogne. Encore faut-il que ces commentaires leur soient transmis de la bonne façon, et ça, ce n’est pas gagné d’avance.

C’est notamment parce qu’elle observait une lacune de ce côté dans le monde professionnel que l’ancienne athlète et coach de haut niveau en volley-ball, Sophie Gadoury, a lancé Nimble Bubble. La PME qui aspire à devenir le «Duolingo de la rétroaction» propose à sa clientèle des exercices quotidiens pour entraîner leur muscle de la transmission de commentaires constructifs.

«La recherche démontre que c’est une des tâches les plus difficiles et stressantes à faire en milieu de travail, et ce n’est pas quelque chose que j’avais compris dans le milieu du sport puisque ça fait tellement partie intégrante de ce qu’on faisait», dit la dirigeante.

Les 5 péchés de la rétroaction

Croire que la rétroaction est négative est l’une des cinq principales erreurs qu’elle a dénotées sur le terrain. Au contraire, elle peut avoir d’importantes retombées positives autant sur l’expérience, la motivation et la performance des personnes à qui elle s’adresse, si elle est bien partagée.

Pour y arriver, l’empathie est un ingrédient clé. Pourtant, elle est encore trop souvent considérée comme accessoire, observe Sophie Gadoury, écartée au profit d’un message qui doit être «très clair», ou transmis «sans avoir mis de gants blancs.»

«Le problème, c’est qu’en même temps, on déclenche plein d’autres boutons chez la personne, comme de la colère, de la déception, du rejet. Peut-être que ça va amener un changement de comportement rapide, mais sur le long terme, ça ne marche pas du tout pour créer un climat où les employés se développent et performent», prévient-elle.

Tomber dans les sophismes en généralisant, catégorisant ou blâmant la personne – de façon intentionnelle ou pas – nuisent aussi à la transmission d’une rétroaction. Là encore, on mine la confiance que l’employé peut avoir en lui, tout en créant un sentiment de culpabilité, puisqu’il ne peut changer les choses survenues qui lui sont reprochées.

«Peu importe les efforts que la personne mettra de l’avant à partir de maintenant, elle ne pourra changer le passé. Plutôt que de se pencher sur ce qu’elle pourrait faire, la personne est alors distraite», fait remarquer l’ancienne directrice des ressources humaines.

Laisser filer trop de temps entre les rétroactions, ou entre le geste fautif et le moment où il sera dénoté, réduit sa portée et ses retombées. Sophie Gadoury déconseille de «tout balancer d’un coup une fois par année», ce qui a comme principales conséquences de noyer l’employé, mais aussi de le priver d’occasion pour s’améliorer en cours de route.

L’empêcher de participer à l’identification de solutions, en imposant une méthode ou en contrôlant l’approche, aura aussi des conséquences négatives

Rétroaction OP-OP

La personne qui passe le commentaire, soit une collègue ou un gestionnaire, doit tenter de «soutenir une participation active de l’autre dans son propre développement. On donne des choix et pas des obligations. Ultimement, une rétroaction optimale permet à l’employé de jouer un rôle actif dans son développement», indique Sophie Gadoury.

Elle recommande d’adopter la rétroaction «op-op», un acronyme qui résume les ingrédients nécessaires pour que le tir soit corrigé.

• Obstacles

Au moment de souligner l’impair commis, la personne qui transmet le commentaire doit dans un premier temps tenter de se mettre à la place de l’autre. Elle doit identifier et nommer les obstacles que l’employé peut avoir rencontrés et qui l’ont empêché de livrer la performance souhaitée.

L’individu qui a commis le faux pas «se sentira entendu. […] Les erreurs font partie du développement. Ça enlève énormément de pression de savoir que l’autre personne a vu que j’ai fait des efforts, que j’ai rencontré des embuches»,

• Problèmes

Plutôt que de pointer du doigt la personne, de l’affubler de qualificatifs qui minent sa valeur, le gestionnaire devrait plutôt «partager les informations qu’il détient en décrivant le problème qu’il a observé qui est à régler pour se rapprocher de l’objectif», encourage l’experte de la motivation.

• Objectifs

Sophie Gadoury recommande de préférer les «conversations informelles plus fréquentes» aux rencontres officielles de gestion de la performance annuelle.

«Je ne suis pas en train de dire que ce n’est pas souhaitable d’avoir des objectifs élevés. Je soulève plutôt le fait que c’est important de les découper en plus petites bouchées atteignables.»

• Pistes

Après avoir expliqué à l’employé où on souhaite se diriger, le changement de comportement espéré, le leader doit lui laisser l’espace pour trouver le chemin qui va lui permettre d’y arriver. Ça crée un sentiment d’autonomie souhaité, et ça augmente les chances que ça fonctionne.

S’intéresser à la perspective de l’autre permet aussi de l’aider à identifier de quelle manière elle pourra corriger le tir. «Ce qui est important, c’est que la personne atteigne son objectif. Ce n’est pas qu’elle le fasse exactement comme nous, on avait en tête.»

Télétravailler ou ne pas télétravailler, telle est la question qui cause des émois dans bien des entreprises.

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