L’un des principaux rôles d’un gestionnaire est d’aider les membres de son équipe à identifier quelles sont les embûches qui les empêchent de livrer la marchandise. (Photo: 123RF)
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RHÉVEIL-MATIN. Balloté d’une réunion à l’autre, il n’est pas toujours facile pour les gestionnaires de saisir ce qui se passe sur le terrain et chez les membres de son équipe.
Pour leur permettre de brosser un portrait fidèle de la situation, le docteur en psychologie et vice-provost aux affaires académiques de l’Université du Texas à Austin, Art Markman, suggère de poser ces cinq questions à chaque membre de leur équipe chaque trimestre.
«Comment vas-tu?»
Lancée à la va-vite dans la plupart des échanges que l’on entretient, cette question en apparence toute simple peut aider à mieux comprendre les changements de comportement d’employés qui semblent soudainement distraits.
Chaque trimestre, l’auteur du livre Bring your brain to work recommande aux gestionnaires d’aller au-delà des platitudes habituellement servies en réponse à cette question. Ils doivent s’intéresser non pas qu’au travail, mais aussi à l’état de santé de leur collègue, à ce qui se passe à la maison ou avec les membres de leur famille, et comprendre comment se porte leur équilibre entre boulot et vie personnelle.
Même s’il ne peut que lui rappeler par exemple ce que comprend le programme d’aide aux employés, un leader bien informé peut ainsi mieux comprendre une baisse de performance, indique le professeur dans un billet de blogue paru dans le Fast Company.
Art Markman ajoute que ce peut même être l’occasion d’ajuster la charge de travail momentanément pour leur donner l’espace nécessaire pour régler les problèmes rencontrés.
«Quel est ton principal objectif?»
Comprendre ce qui motive présentement son employé est une autre pépite que chaque gestionnaire devrait collecter tous les trimestres, d’après le professeur.
En ayant cette bribe d’information en main, le leader peut épauler son coéquipier dans sa quête, ce qui pourrait non seulement le fidéliser, mais aussi bonifier sa performance au travail.
Ça peut aussi leur permettre de tempérer certains objectifs trop ambitieux et éviter les frustrations inutiles, ajoute-t-il. Le patron pourrait par exemple expliquer à un employé qui espère grimper les échelons trop rapidement quel est le parcours de développement de la main-d’œuvre habituellement emprunté pour y arriver.
«Quel est ton plus grand défi?»
L’un des principaux rôles d’un gestionnaire est d’aider les membres de son équipe à identifier quelles sont les embûches qui les empêchent de livrer la marchandise, mais aussi de les aiguiller afin de les surmonter, rappelle Art Markman.
Cette question posée à intervalle régulière sert justement à mettre en lumière les défis rencontrés et à permettre au leader de donner à son collègue les outils pour qu’il parvienne par la suite à faire un tel travail par lui-même.
Peut-être aussi que la solution à ce problème est tout simplement un manque de ressources humaines ou financières. C’est bien souvent le gestionnaire qui aura la latitude nécessaire pour y remédier.
«Que souhaites-tu apprendre?»
Dans un monde du travail en constante évolution où l’apprentissage en continu est crucial, le gestionnaire doit être attentif aux nouvelles aptitudes ou connaissances que ses subalternes souhaitent développer.
Les formations académiques ou externes ne sont toutefois pas l’unique solution pour permettre à l’employé à apprendre, nuance le professeur. Au contraire, il est possible d’intégrer à l’horaire du salarié des situations d’apprentissage.
Le leader pourrait inviter son coéquipier à le suivre dans certaines rencontres pour qu’il observe comment vous naviguez des situations un peu houleuses qu’il ne rencontre pas dans son quotidien.
«Qu’est-ce qui passe sous mon radar?»
Dans un monde idéal, un gestionnaire doit se détacher des opérations quotidiennes afin de prendre de la hauteur, de s’intéresser à la stratégie que doit déployer son équipe ou de créer un environnement de travail où chaque collègue peut s’épanouir.
Ça peut toutefois entraîner une distance entre le dirigeant et ce qui se passe réellement sur le terrain, ce que les membres de l’équipe peuvent pallier en devenant ses yeux et ses oreilles, estime Art Markman.
Ils peuvent ainsi identifier les signes précurseurs d’une baisse de l’intérêt des consommateurs ou une hausse de leur mécontentement, et corriger le tir rapidement.
Poser de telles questions n’a rien d’anodin, prévient le professeur. Avec elles incombe aux gestionnaires la responsabilité de poser des gestes concrets ou de faire des suivis, surtout s’ils souhaitent créer ce rituel trimestriel.
Autrement, leurs employés pourraient tout bonnement cesser de répondre avec honnêteté, déçus de constater que leur patron ne fait rien des doléances ou des constats qui lui sont transmis.
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