Redonnez au titre de gestionnaire intermédiaire son lustre

Jamais n'aurait-on l’idée d’offrir un poste de gestion à l’entraîneur qui a mené son équipe à la coupe. (Photo: LinkedIn Sales Solutions pour Unsplash)

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RHÉVEIL-MATIN. «Les organisations devraient revoir leur conception de ce qu’est un gestionnaire intermédiaire et les reconnaître pour ce qu’ils sont: le noyau de l’entreprise.»

C’est en ces mots que le cabinet-conseil américain McKinsey décrit l’une des huit priorités des dirigeants en 2024, en marge du lancement du Sommet économique de Davos. En d’autres termes dit-on, redonnez au titre de gestionnaire intermédiaire ses lettres de noblesse, pardi!

Dans un monde du travail appelé à changer à la vitesse grand V, on ne peut plus rester accrocher aux vieilles certitudes qui guidaient la gestion des talents, dénoncent les associés du cabinet Emily Field, Bryan Hancock et Bill Shaninger. Ainsi, on ne doit plus mesurer l’apport d’un employé à son nombre de subalternes, ou encore obligatoirement gravir les échelons pour s’épanouir.

Trop souvent, «on ne sait pas comment promouvoir les étoiles montantes au sein d’une même fonction», observent-ils sur le terrain.

Coincés entre l’arbre et l’écorce, les gestionnaires intermédiaires jonglent généralement avec des tâches administratives qui les empêchent d’être sur le terrain, et n’ont pas l’autorité d’apporter de réels changements dans l’organisation du travail.

Pire, ceux qui parviennent à tirer leur épingle du jeu malgré ce sort sont promus, se retrouvant dans des postes de gestion qui les éloignent davantage du rôle dans lequel ils excellent, soit celui de mener une équipe.

Les personnes qui demeurent donc en poste sont bien souvent celles qui «ne sont pas assez mauvaises pour être remerciées, mais qui n’ont pas ce qu’il faut pour se voir offrir une promotion. Ils font donc partie du “permafrost” de l’entreprise, devenant ainsi immuables malgré les changements», constatent les experts.

Les hautes directions doivent prendre soin de leurs gestionnaires intermédiaires, exhortent-ils, et ça commence par apprendre à les féliciter pour leur contribution sans leur faire grimper les échelons de l’organisation, si ce n’est pas ce qu’ils souhaitent.

6 manières de reconnaître leur contribution

Jamais n’aurait-on l’idée d’offrir un poste de gestion à l’entraîneur qui a su mener à la coupe ses joueurs. C’est la même chose pour les gestionnaires intermédiaires, illustrent les auteurs du rapport: «les propriétaires de l’équipe le récompensent et le célèbrent par des accolades, des primes et un renouvellement de contrat important.»

Tout en haut de cette liste proposée par les consultants, on suggère de revoir la rémunération et les bonus annuels. Habituellement, ce sont les membres de la haute direction et les vice-présidents en tout genre qui ont droit aux meilleurs salaires. Sans les gestionnaires intermédiaires, l’entreprise ne pourrait atteindre ses objectifs. «La rémunération devrait être à la hauteur de la contribution de l’employé», rappellent-ils.

Offrir des parts de l’entreprise ou des actions est une manière pécuniaire de plus de démontrer à ces travailleurs que leurs efforts investis sont reconnus. Or, peu de gestionnaires intermédiaires ont habituellement droit à de tels avantages.

Donner l’occasion de diriger une plus grosse équipe sur le terrain — lui permettant de garder des tâches similaires, mais d’en augmenter les retombées — est aussi une voie à envisager.

L’entreprise peut aussi ajuster le titre de la personne à mesure que «sa sphère d’influence s’élargit. Celui-ci ne doit toutefois pas être vide de sens: ils doivent venir avec des récompenses quantifiables et de nouvelles responsabilités, sans pour autant l’empêcher d’être dans le feu de l’action», conseillent les experts.

Ces gestionnaires intermédiaires d’exception doivent aussi avoir l’occasion de proposer des idées afin d’améliorer ce qui se passe sur le terrain. Peut-être même souhaitent-ils mener à bien ce chantier.

Pour viser juste en octroyant ce gage de reconnaissance, les associés recommandent tout simplement de demander à l’employé ce qui lui ferait réellement plaisir. Peut-être cela sera-t-il d’avoir davantage de flexibilité, d’obtenir une formation particulière ou encore un budget supplémentaire.