«Ce ne sera pas facile», concède Paul Falcone, un expert en gestion des ressources humaines américains.
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RHÉVEIL-MATIN. Remettre les pendules à l’heure avec un employé dont la performance ou l’attitude ne sont pas à la hauteur des attentes de l’organisation peut s’avérer être une délicate opération, surtout si son gestionnaire a lésiné avant de corriger la situation, prévient l’expert en gestion des ressources humaines, Paul Falcone, dans un article publié sur le site web de la Society for Human Resource Management.
Afin que les remontrances ne passent pas (trop) de travers et soient bien assimilées par le destinataire, tout repose sur la façon que ces écueils seront abordés et expliqués, souligne à grands traits l’auteur du livre 101 Tough Conversations to Have with Employees.
C’est ici que se trouve le nerf de la guerre d’après lui: le gestionnaire prendra fort probablement de court son coéquipier s’il n’a pas pris le taureau par les cornes au moment où la situation s’est mise à dérailler ou à s’envenimer.
C’est pourquoi Paul Falcone encourage les dirigeants à reconnaitre leurs torts, soit d’avoir omis de se pencher plus tôt sur la question.
Ensuite, en faisant preuve de transparence, ils doivent clairement mettre en lumière les raisons qui justifient une telle évaluation, ou de tels retours constructifs.
Leurs attentes à l’égard de la performance future de l’employé doivent aussi être limpidement exprimées afin de remettre le train sur ses rails. Surtout, les effets positifs que ses changements vont apporter, comme une ambiance de travail plus légère ou de meilleurs résultats financiers à la fin du trimestre, doivent être mentionnés.
En faisant amende honorable, le leader doit aussi s’engager à s’améliorer, et à mieux communiquer lorsqu’un prochain problème surviendra plutôt que de l’ignorer ou de simplement attendre qu’il se règle par lui-même.
«Il ne sera probablement pas facile de redéfinir les attentes pour l’avenir, et vous risquez de vous heurter à une forte résistance», concède-t-il dans son billet.
L’employé pourrait même souhaiter impliquer le département des ressources humaines dans le dossier et remettre en question la diligence avec laquelle son évaluation a été menée à cause de l’erreur commise par son gestionnaire.
Cela ne doit pas pour autant l’empêcher de «commencer quelque part, estime Paul Falcone. […] Ce ne sera pas facile, car vous ne voulez pas que les gens se sentent pris au dépourvu, mais le fait de réaffirmer votre propre engagement à faire part de vos préoccupations au moment où elles surviennent vous aidera probablement.»
D’après lui, cette rancœur devrait s’estomper à mesure que l’employé atteindra ses nouveaux objectifs.
L’importance d’un suivi étoffé
Paul Falcone rapporte qu’il n’est pas rare que les gestionnaires évitent d’annoncer à un employé que sa performance n’est pas à la hauteur des attentes de l’organisation. Le hic, indique-t-il, c’est qu’une telle voie de sortie «peut revenir vous hanter au moment où vous souhaiterez le renvoyer.»
En effet, il devient difficile de mettre à pied ou de remercier quelqu’un si son dossier disciplinaire ou ses évaluations de performance sont immaculés.
En documentant de façon plus étoffée le rendement et l’attitude d’un employé, ça permet aussi de faire un meilleur suivi et d’apporter les correctifs nécessaires avant que la situation ne dégringole.
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