Optimisez l’enveloppe de la rémunération globale, dit Gallagher
Catherine Charron|Mis à jour le 04 octobre 2024
La direction doit s’assurer que ses gestionnaires comprennent, adhèrent et soient outillés afin de vulgariser les différents aspects de la politique de rémunération.(Photo: 123RF)
RHÉVEIL-MATIN. Optimiser et bien communiquer : voilà les deux principaux défis que semblent rencontrer les entreprises québécoises en matière de rémunération globale, ont confirmé des experts de Gallagher dans le cadre de sa «Tournée des tendances en RH» du 2 octobre 2024.
Ceux-ci ne seraient pas à prendre à la légère. Dans l’édition 2024 de son rapport «Bien-être organisationnel», la société met aussi en lumière que la rémunération fait partie des principaux facteurs ayant affecté le taux de roulement de 46% des répondants à son sondage pancanadien.
«La fonction RH devrait toujours voir l’enveloppe de rémunération globale comme un véhicule d’investissements dans la mobilisation des employés», a souligné tôt dans l’échange virtuel Bilal Khoder, conseiller principal en rémunération.
Avoir l’heure juste
Afin d’avoir un meilleur retour sur investissement, encore faut-il comprendre ce que les employés veulent réellement. Et ça n’ont plus, ce n’est pas gagné d’avance.
Optimiser signifie ici d’éplucher le budget de rémunération globale et de s’assurer que chacun des postes de dépense génère le plus de retombées positives. Les bonus que l’entreprise remet immanquablement chaque année pourraient plutôt servir à bonifier le taux horaire des travailleurs, par exemple.
«Parfois, l’entreprise [qu’il accompagnait] perdait des candidats pour un dollar de l’heure, rapporte Bilal Khoder. Il n’y a donc pas eu d’économies, ni de coûts supplémentaires. Les 2000$ par travailleur ont simplement été investis pour générer une meilleure perception de la part des employés.»
Pour prendre de telles décisions, la direction doit comprendre qui compose sa main-d’œuvre et à quoi elle accorde de la valeur, rappelle Catherine Bernard Lapointe, elle aussi conseillère en rémunération chez Gallagher.
Sonder et entamer une discussion à ce propos entre travailleurs et gestionnaire – les meilleurs ambassadeurs de la philosophie de la rémunération, selon elle – sont des moyens efficaces pour brosser un tel portrait.
Avant de tirer un trait sur certaines initiatives, la diplômée en ressources humaines et en relations industrielles suggère de vérifier dans un premier temps si les employés savent même s’ils y ont accès : tous n’ont pas une idée claire des différents aspects de leur rémunération, surtout si ça fait quelques années qu’ils sont en poste.
«Une entreprise me racontait que six mois après avoir bâti un super programme d’aide aux employés, personne ne l’utilisait. Pourtant, le bien-être faisait partie de leurs valeurs. En fait, ils ne savaient tout simplement pas comment faire», dit-elle.
D’ailleurs, un courriel est loin d’être suffisant pour réellement braquer les projecteurs sur tout ce que comprend la rémunération globale, et peut carrément avoir l’effet inverse sur la perception de l’employeur aux yeux de ses salariés.
Un autre des clients de Gallagher offrait par exemple un service de télémédecine à ses employés. Malgré une démarche diligente, la direction a constaté que son taux d’utilisation était très faible. Lorsqu’elle a annoncé son retrait, elle s’est butée à une vague de protestation de la part des membres de son équipe. Encore une fois, ceux-ci n’avaient tout simplement jamais su par où passer pour en profiter, ou même lu le mémo qui leur avait été acheminé.
Trouver le bon véhicule
Pour éviter qu’une telle situation se produise, Catherine Bernard Lapointe suggère de résumer et de mettre en valeur dans un document d’une page facilement accessible les éléments qui composent la politique de rémunération globale.
Elle recommande d’y inscrire les avantages monétaires ou non, comme les programmes de développement de compétences ou de leadership.
La direction doit s’assurer que ses gestionnaires comprennent, adhèrent et soient outillés afin de vulgariser les différents aspects de la politique de rémunération. Ils doivent aussi être capables de répéter et de faire circuler cette information auprès de ses subalternes.
«Dans 72% des organisations qui ont répondu à notre sondage, ce sont les gestionnaires qui sont responsables communiquer sur tout ce qui touche à la rémunération. C’est le premier point de contact avec nos employés», rappelle la conseillère.
