Dans de nombreuses organisations opales, les décisions sont prises plus rapidement parce qu'il n'y a pas besoin d'attendre l'approbation de multiples niveaux hiérarchiques. (Photo: 123RF)
EXPERT INVITÉ. Ces jours-ci, on célèbre, un peu partout dans le monde, le 10e anniversaire de la parution du livre de Frederic Laloux Reinventing organizations. Celui-ci témoigne de nouveaux modes de fonctionnement des entreprises, basés sur l’autogestion, le déploiement des personnes et un focus sur la raison d’être de l’entreprise.
On qualifie l’organisation opale aussi d’entreprise libérée, auto-gouvernée, agile, responsabilisée, holacratique…
Ce livre raconte des expériences vécues d’entreprises qui ne sont pas des exceptions intéressantes, mais des pionniers de notre avenir collectif. Une forme de révolution tranquille en cette ère d’entreprises mécanistes et rigides.
Laloux a ainsi considérablement éclairé la compréhension d’un nouveau type de management en émergence dans les entreprises. Il m’a aussi inspiré.
Ce mode de gestion opale attire, mais il fait aussi peur. Il est l’objet de beaucoup de confusions et de mécompréhensions, qui ont pris la forme de mythes, auxquels j’ai moi-même cru à un moment donné de mon cheminement.
Dans le contexte du 10e anniversaire du livre, j’ai eu l’élan d’éclairer quelques-unes de ces mécompréhensions à propos des organisations opales. Voici donc 9 mythes que j’ai observés et une brève description de la réalité vécue dans les entreprises qui s’y sont engagées avec convictions.
1. L’absence de hiérarchie
En réalité: bien que les structures formelles et les titres soient réduits, il existe toujours des hiérarchies naturelles basées sur l’expérience, l’expertise ou la prise d’initiatives. Il ne s’agit pas d’une organisation anarchique, mais plutôt d’une réorganisation des autorités.
2. Tout le monde fait ce qu’il veut
En réalité. l’autogestion ne signifie pas absence de responsabilité et d’indicateurs. Les individus ont plus de liberté, mais ils sont redevables de leurs décisions devant leurs pairs et doivent agir dans l’intérêt de l’entreprise. Tous se mettent au service de la raison d’être de l’organisation.
3. Un modèle utopique sans tension et conflit
En réalité: les conflits existent, mais les organisations opales cherchent à les gérer différemment, avec des processus de gouvernance pour la clarification des responsabilités, souvent sans avoir recours à des supérieurs hiérarchiques. Les tensions sont plutôt des opportunités d’évolution et des chemins pour mieux collaborer.
4. Une disparition des rôles traditionnels de direction
En réalité: plutôt que de disparaître, les rôles de direction se transforment. Un individu peut prendre différentes responsabilités en fonction des besoins de l’organisation et de ses propres capacités. Les équipes auto-organisées se répartissent les tâches entre elles. Les directeurs deviennent des ressources pour leurs équipes.
5. L’autogestion entraîne l’anarchie
En réalité: l’autogestion est la manière dont fonctionne la vie depuis des milliards d’années. En organisation opale, elle fonctionne avec des systèmes naturels et des mécanismes d’ajustement bien définis pour maintenir l’ordre, tels que les feedback, les indicateurs personnalisés et les règles de vie partagées.
6. Les profits sont secondaires
En réalité: les profits sont très importants. Ils ne sont cependant pas la raison d’être de l’entreprise, mais plutôt une condition essentielle à sa pérennité. L’organisation opale est rentable, cela lui permet de rayonner.
7. Une prise de décision lente et inefficace
En réalité: au contraire, dans de nombreuses organisations opales, les décisions sont prises plus rapidement parce qu’il n’y a pas besoin d’attendre l’approbation de multiples niveaux hiérarchiques. Les employés sont habilités à agir directement dans leur domaine de compétences.
Les organisations opales utilisent souvent un processus de prise de décision par consentement et par sollicitation d’avis plutôt que par consensus, ce qui signifie que les décisions peuvent être prises tant qu’elles ne rencontrent pas d’objections majeures raisonnables.
8. Les organisations opales n’ont pas de leaders
En réalité: le leadership existe, et est toujours nécessaire, mais il est distribué et émergent chez chacun-e. Les leaders prennent le devant selon les circonstances, et leur autorité repose sur un mélange d’écoute et d’influence saine plutôt que sur la position formelle.
9. Un modèle applicable à toutes les entreprises
En réalité: le passage au modèle opale n’est pas simple pour toutes les entreprises. Il nécessite une culture organisationnelle de confiance, un engagement profond des dirigeants et des employés, et des changements continus dans la façon de créer de la valeur ensemble. C’est aussi une démarche exigeante vers des relations plus adultes.
Vous reconnaissez-vous dans un ou l’autre de ces mythes?
Personnellement, je crois toujours, après 10 ans d’expérimentation et d’accompagnement, que l’organisation opale peut vraiment répondre aux aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui et aux besoins des entreprises d’être plus attractives, pérennes et inspirantes.
Les organisations opales sont en quelque sorte une révolution.
Et comme le disait le philosophe Arthur Schopenhauer: «Toute révolution passe par 3 étapes: 1- c’est ridicule; 2- c’est dangereux; 3- c’est évident.»
