La gestion de la performance n’est pas du harcèlement psychologique
Geneviève Desmarais|Mis à jour le 11 septembre 2024
«Coup de théâtre: peu après la mise en place de votre plan d’amélioration, vous recevez une plainte pour harcèlement psychologique», écrit Geneviève Desmarais. (Photo: 123RF)
EXPERTE INVITÉE. Vous avez un employé dont la performance ne cadre plus avec les attentes ni les objectifs fixés. La productivité n’est pas au rendez-vous. La présence est déficiente. Vous vous demandez à quoi il consacre son temps. Vous décidez de débuter avec une approche informelle. Vous rencontrez l’employé, expliquez la situation et réitérez vos attentes, en vain. Vous passez donc à un niveau plus formel et mettez en place un suivi régulier.
Appelez ça comme vous voulez: gestion de la performance, plan d’amélioration de rendement, programme de redressement, mise à niveau. Le fait est que vous souhaitez voir une amélioration rapidement et de manière durable. Vos attentes et les objectifs sont clairs. Une rencontre hebdomadaire sur les projets en cours, les réalisations et la planification est maintenant à l’agenda.
Votre employé se défend, trouve la situation injuste, mais réalise bien qu’il n’y a pas de retour en arrière.
Coup de théâtre: peu après la mise en place de votre plan d’amélioration, vous recevez une plainte pour harcèlement psychologique.
Ça vous dit quelque chose?
Votre employé allègue que son état psychologique s’est détérioré en raison de vos agissements. Il considère que votre décision est abusive et que vous avez agi de manière vexatoire. Selon lui, une simple conversation aurait suffi ; pas besoin de sortir l’artillerie lourde et de vous en prendre à son intégrité! Il considère que la situation est humiliante et nuit à sa réputation.
L’état du droit
La gestion de la performance relève de l’exercice légitime du droit de gérance. En contrepartie de sa rémunération et des avantages que vous lui conférez, un employé doit fournir une prestation de travail qui répond à vos attentes et aux objectifs fixés.
À moins d’être en mesure de démontrer que vos attentes vont au-delà de ce qui est inscrit au contrat ou encore que les données démontrent que sa performance est en ligne avec ce qui est attendu, votre décision ne représente pas du harcèlement psychologique. Sans preuve d’abus ou d’agissements clairement humiliants de votre part dans la façon de livrer votre message, les critères en matière de harcèlement psychologique ne seront pas remplis.
Le stress, les troubles de sommeil, la perte d’appétit ou même l’anxiété que peut générer une telle situation ne sont pas anormaux, ni le signe d’une situation de harcèlement psychologique. Au contraire, ces symptômes sont inhérents à toute situation où nos faits et gestes sont scrutés et notre performance analysée. L’employé sent «la chaleur» et craint de perdre son emploi si sa performance ne s’améliore pas. Il n’y a rien de plus normal.
Il n’y a rien d’abusif à vouloir que la performance de nos employés soit à la hauteur de nos attentes et un juste retour du paiement de leur salaire. Personne ne veut payer des employés sous-performants ou qui consacrent leur temps à autre chose qu’à leur travail.
La prochaine étape
Une fois la plainte déposée, vous devez assurer son traitement. Confiez l’analyse à une personne neutre, compétente et expérimentée. Commencez par une simple analyse de recevabilité.
À ce stade, une telle plainte contestant la mise en place d’un plan de gestion du rendement sera fort probablement jugée irrecevable et aucune enquête ne sera mise en place.
Au terme de cet exercice, vous allez devoir remettre les pendules à l’heure avec votre employé et poursuivre votre démarche de gestion. Soit l’employé comprend que vos exigences sont légitimes et rétablit son rendement, soit vous aurez une décision à prendre pour la suite.
Dans tous les cas, vous aurez mis votre cape de courage managérial et exercé votre rôle de gestionnaire de manière responsable.
