Malgré l’ampleur des impacts causés par la pandémie, les dirigeants des cabinets d’avocats doivent se doter en amont d’une vision prospective pour mieux planifier le retour à la «nouvelle réalité». (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. En plus de paralyser l’économie, la pandémie apporte son lot de défis pour le système judiciaire: ralentissement des tribunaux, reports de procès, procès virtuels, etc.
Avec la subtilité d’un marteau piqueur, elle met en relief la nécessité de la modernisation du système judiciaire. La pratique du droit est elle aussi bouleversée: le télétravail, des transactions et des stages reportés, etc. Des cabinets ont déployé des mesures préventives pour limiter les impacts de la pandémie, telles que la réduction de la masse salariale et du temps de travail, des mises à pied temporaires, etc.
Devant le spectre grandissant d’une crise économique qui se pointe, les dirigeants des cabinets d’avocats doivent faire preuve de résilience. Le défi, penser à demain, se projeter vers l’avenir.
«Aujourd’hui plus que jamais, la solidarité, l’innovation et l’excellence des cabinets d’avocats et des équipes juridiques seront mises au défi, mais sont surtout, selon moi, fondamentales pour garantir la relance économique et la pérennité de nos propres organisations», affirme Me Olga Farman, associée directrice au bureau de Québec de la firme Norton Rose Fulbright.
Avec la crise sanitaire mondiale provoquée par la COVID-19, le monde bascule dans une nouvelle ère et une vaste remise en question s’impose. Devant les bouleversements de la pandémie, les dirigeants des cabinets d’avocats doivent prendre un temps d’arrêt, pour faire une introspection afin de réfléchir à l’avenir et orchestrer une reprise progressive. Ils doivent se parer à toute éventualité. Voici quelques questions pour alimenter la réflexion:
1. Les conséquences de cette crise vont-elles marquer durablement le monde juridique? Quelles seront les répercussions de la pandémie sur les clients?
Parmi les répercussions, notons la transition accélérée vers le numérique, le patriotisme économique et l’achat local, l’adaptation des modes de travail (télétravail) et de consommation (cybercommerce), ainsi que la limitation des déplacements (non-mobilité et réévaluation de la nécessité des déplacements). En outre, notons que l’état d’urgence sanitaire favorise l’émergence de valeurs de solidarité et de bienveillance, individuelles comme institutionnelles.
De plus, le confinement de près d’un tiers de la population mondiale provoque un électrochoc sur l’économie, qui engendrera indubitablement une pression baissière sur la tarification. Des directions juridiques d’entreprises feront possiblement le choix d’opter pour l’internalisation afin de réduire les coûts des services externes.
Tenant compte de ce qui précède, il y a lieu d’envisager de proposer de nouvelles offres aux clients, notamment via l’exploration de nouveaux marchés, de nouvelles pratiques du droit et la transition vers le numérique, etc.
2. Que pourrait-on faire autrement lors de la reprise? Comment offrir des services juridiques plus efficacement de manière à répondre davantage aux attentes des clients?
Tout en chamboulant les façons de faire, la pandémie à jeté l’éclairage sur les vulnérabilités et les inefficacités internes. Il sera difficile de revenir exactement à l’état pré-pandémie. Même si l’innovation en droit n’est pas un naturel, il y a lieu de se questionner sur ce qui pourrait être fait différemment dans l’ère post-pandémie.
Cette situation ouvre la porte aux idées novatrices au risque de délaisser des pratiques fossilisées et des idées préconçues. Cette ouverture exige des dirigeants une capacité à faire des compromis et implique la possibilité d’expérimenter de nouvelles façons de faire et de commettre des erreurs.
3. Quelles sont les principales opportunités d’affaires à saisir?
Certes, la crise a eu des conséquences dévastatrices, mais elle comporte également des opportunités. Citons, par exemple, le développement de nouveaux produits ou services, l’investissement massif du gouvernement dans l’économie, la hausse anticipée du volume de faillites et de recours collectifs, le recrutement de talents ou de clients, des alliances avec des partenaires stratégiques, etc.
« La crise offre d’importantes opportunités aux cabinets, selon Jean-François Gagnon, chef de la direction chez Langlois Avocats. L’agilité dont il a fallu faire preuve doit s’inscrire dans l’ADN de l’entreprise et devenir un processus permanent. Les firmes les plus solides devraient déjà être en mode recrutement, tant en termes de ressources professionnelles devenues disponibles que de nouveaux clients. Il faut aussi veiller à maintenir le niveau de discipline qu’elle a imposée au plan de la rigueur financière et des principaux indicateurs de performance. La crise a été un formidable exercice pour Langlois. Elle nous a permis de démontrer notre solidarité, notre cohérence et notre niveau d’appétit. »
Penser à demain, c’est aussi déjouer les incertitudes. « Le passé et le présent sont nos moyens, le seul avenir est notre fin », comme l’affirmait si justement Blaise Pascal.
Malgré l’ampleur des impacts causés par la pandémie, les dirigeants des cabinets d’avocats doivent se doter en amont d’une vision prospective pour mieux planifier le retour à la « nouvelle réalité ».
En outre, il est temps de se préparer à relever les défis futurs et à tirer profit des nouvelles tendances et opportunités.
