Le Musée des beaux-arts de Montréal (Photo: 123RF)
BLOGUE. Le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) vit actuellement une crise qui a malheureusement conduit au congédiement de sa directrice générale, Nathalie Bondil, qui était sans contredit la figure de proue de cette institution.
Puisque cette affaire comprend deux enjeux très différents, l’un de ressources humaines qui repose sur des plaintes de harcèlement psychologique qui n’ont pas été réglées, et, l’autre de gestion, qui découle de la nomination d’une haute dirigeante du Musée, Mary-Dailey Desmarais, je ne jouerai pas ici au gérant d’estrade qui sait tout et qui a une solution pour tout. Je veux simplement tirer quelques leçons des problèmes de gouvernance sous-jacents à cette crise dont on aurait dû faire l’économie pour le plus grand bien du Musée et de sa communauté.
Clarification des rôles
La bonne gouvernance d’une organisation repose sur un partage clair des rôles et responsabilités respectives du conseil d’administration et de la direction générale. Il y est curieux que la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal confie au comité exécutif du CA « l’administration des affaires courantes du Musée ».
Les affaires courantes d’une organisation doivent être plutôt la responsabilité de la direction générale. La confusion créée par cette expression des « affaires courantes » peut amener des membres du comité exécutif et le président du conseil à s’immiscer dans les affaires de la direction générale.
Clarifier les rôles, c’est aussi clarifier celui du président du conseil d’administration et du directeur général. Le président gère les activités du conseil, s’assure que celui-ci fonctionne bien, que les réunions sont constructives et, surtout, que le CA accomplit sa mission de veiller à la bonne gouvernance et à la saine gestion de l’organisation.
Même si le rôle du président du conseil est éminemment important pour la gouvernance d’une organisation, cette responsabilité ne lui donne aucun pouvoir sur le directeur général, qui relève du conseil d’administration dans son ensemble. Dans ce rôle, le conseil agit de concert, aucun administrateur ne devant intervenir personnellement auprès de la direction générale, à moins d’y avoir été délégué par ledit conseil.
Le président du conseil n’a pas non plus d’autorité sur les autres administrateurs. Sur le plan légal, il est un administrateur parmi les autres, bien qu’on lui donne parfois certains rôles, comme celui de porte-parole, une responsabilité qui peut aussi être donnée au directeur général, ou encore partagée.
Les organisations se donnent un règlement de régie interne pour établir des règles de fonctionnement et partager les responsabilités des uns et des autres. Il appartient au conseil d’administration de recruter le directeur général, mais il va de soi qu’il approuve aussi le recrutement des autres cadres supérieurs de l’organisation. C’est toutefois la responsabilité du directeur général de sélectionner et de recruter ses subalternes. Naturellement, la sélection des cadres supérieurs se fait normalement en partenariat de la direction générale et d’un comité du conseil. Ce dernier ne doit pas recruter, seul, un cadre supérieur qui relèvera du directeur général.
Transparence et confiance mutuelle
La relation entre le président du conseil et le directeur général en est une d’échanges sur les orientations générales de l’organisation, des enjeux de gestion (RH, réputation, finances, etc.), qui peuvent être courants, la bonne marche de l’organisation, le climat de travail au sein de l’organisation, les risques courants, l’évolution des principaux projets, les relations de l’organisation avec ses partenaires et toute question qui peut dégénérer en crise. Dans ce rôle, le président agit comme le représentant du CA et comme conseiller. Il n’a pas de pouvoir décisionnel.
Pour que cette interaction soit fructueuse et profitable à l’organisation, il faut que ces échanges se fassent dans un climat de confiance mutuelle et dans la transparence. Rien n’est plus dommageable à une direction générale que la perte de confiance des administrateurs, à qui on a caché des problèmes dont ils prennent connaissance par les médias. On dit que le président du conseil et le directeur général doivent former un tandem. Ils pédalent ensemble pour le bien de l’organisation. Sans cette harmonie, il y a une forte possibilité que les relations se dégradent et que la méfiance s’installe, ce qui nuira assurément à l’organisation.
Si une crise survient, il faut chercher à la désamorcer rapidement. Tout ce qui traîne pourrit. Si on ne peut y parvenir à l’interne, il faut recourir à de l’aide d’experts de l’extérieur. Il faut aussi faire en sorte que cette crise soit gérée sans éclaboussure dans l’opinion publique, ce qui portera atteinte à la réputation de l’organisation et des personnes en cause.
Puisque le conseil d’administration est le responsable ultime de l’organisation et que ses administrateurs en sont les fiduciaires, il est important que chacun d’eux s’acquitte avec diligence de cet enjeu. Il va de soi qu’ils délèguent à leur président le rôle de représentation et de porte-parole de l’organisation auprès des parties prenantes et des médias, mais ils ne peuvent pas se laver les mains des répercussions d’une telle crise. Dans ce rôle, le président du conseil représente l’ensemble des administrateurs et il appartient à ces derniers de s’assurer que celui-ci s’acquitte adéquatement de sa tâche.
Jean-Paul Gagné est co-auteur, avec Daniel Lapointe, de l’ouvrage «Améliorez la gouvernance de votre OSBL : un guide pratique» (Les Éditions Transcontinental, 2019, 282 pages)
