Embauchez quelqu’un de meilleur que vous!

OPINION. Beaucoup de fondateurs de start-up ont l’impression que leur rôle consiste à jouer tous les rôles en même temps et être au centre de toutes les décisions de l’entreprise. Ce n’est pas surprenant, sachant que lorsqu’on lance une entreprise, nous avons souvent l’impression d’être les mieux placés pour prendre toutes les décisions et amener l’entreprise plus loin. C’est notre idée après tout! Pourtant, c’est une très mauvaise idée. C’est simple: dans la majorité des cas, si le fondateur n’est pas capable de bâtir une équipe solide autour de lui, il échouera.

C’est du moins ce que j’ai constaté dans les 15 dernières années, que ce soit dans mon rôle de fondateur/PDG dans différentes entreprises, comme investisseur ou mentor dans plusieurs start-ups. Grâce à ces expériences, j’ai rapidement compris que le rôle principal du fondateur consiste à s’entourer de gens beaucoup plus fort et à leur donner les outils pour performer d’une manière exceptionnelle. Bref, votre rôle en tant que fondateur n’est pas d’être responsable de tout, tout le temps. En fait, c’est le contraire.

Plus vous êtes impliqué dans les opérations quotidiennes, plus il vous sera difficile d’évoluer et moins votre entreprise aura de chances de réussir.

En tant que fondateur/PDG, vous n’avez qu’un seul travail: regardez où vous passez votre temps, puis virez-vous de ce poste.

Voici ce que j’ai appris qui rend cela possible :

1. Prenez le rôle, puis embauchez quelqu’un de mieux!

Les meilleurs fondateurs/PDG sont des touche-à-tout, ce qu’on appelle souvent des «généralistes».

Leur valeur ne vient pas du fait de faire une seule chose extrêmement bien. Cela vient du fait d’être capable d’effectuer un certain nombre de choses assez bien, puis d’être conscient de trouver quelqu’un de meilleur qu’eux pour assumer ces responsabilités, ce qui leur permet de passer au rôle le plus important suivant et à l’embauche la plus importante.

Est-ce que c’est quelque chose de facile à faire? Évidemment pas. Notre égo de fondateur nous donne souvent l’impression que nous sommes les meilleurs à faire quelque chose et que cela ne sera pas fait comme nous le souhaitons en embauchant quelqu’un pour prendre notre place. Mais vous devez laisser votre égo de côté: vous devriez toujours pouvoir trouver quelqu’un qui peut mieux que vous remplir un rôle donné au sein de votre entreprise. Si honnêtement vous ne pouvez pas, jouez plutôt ce rôle et demandez-vous s’il existe quelqu’un de meilleur que vous en tant que PDG…

Vous avez probablement entendu parler du rôle de PDG comparé à celui de chef d’orchestre? Pour ma part, je ne pense pas que le PDG d’une start-up est comparable à un chef d’orchestre, je pense plutôt qu’il est celui du chef de la chaise musicale.

C’est simple, le fondateur n’a d’autre choix que de commencer dans le rôle le plus nécessaire à l’existence de l’entreprise. Il ou elle apprend le rôle, comprend sa fonction et les mesures de réussite, puis se retire de ce poste pour transmettre ces responsabilités à quelqu’un d’autre. Le fondateur forme ensuite la personne nouvellement nommée, lui fournit un contexte sur la meilleure façon de réussir dans ce rôle, puis passe au rôle suivant – et ainsi de suite.

C’est simple, vous devez vous assurer de toujours passer du temps là où vous êtes le plus nécessaire à ce moment précis. C’est ainsi que vous allez lentement construire votre équipe à partir de zéro. De plus, vous connaitrez intimement les compétences nécessaires pour une embauche, car vous aurez vous-même occupé chacun des rôles auparavant.

2. Embauchez des personnes pour vous aider à embaucher.

Si vous y parvenez bien, vous atteindrez rapidement le point où l’entreprise dépassera votre propre capacité à « sauter sur une chaise ».

Au lieu de remplir un rôle à la fois, vous en remplirez trois. Par conséquent, vous passerez le plus clair de votre temps et de votre énergie à publier des offres d’emplois et planifier des entretiens. C’est donc le moment d’embaucher un recruteur à temps plein!

La plupart des start-ups repoussent ce geste à plus tard, mais de mon point de vue, c’est une erreur. J’ai moi aussi trop longtemps retardé l’embauche d’une personne au recrutement, car je croyais que c’était ma responsabilité principale. Pourtant, j’ai fini par réaliser que plus je passais de temps à examiner les CV des candidats, moins j’avais de temps pour mettre mon énergie à établir les stratégies gagnantes pour notre croissance et identifier le prochain grand défi à venir.

Et lorsque j’ai embauché ma première personne au recrutement, ce fut un succès. En fait, la personne était tellement meilleure que moi que nous avons doublé l’équipe durant les mois suivants.

3. Amenez du contexte à vos équipes plutôt que des décisions!

En tant que fondateur/PDG, vous occupez la seule position qui vous permet d’avoir une vision globale de votre entreprise, que ce soit pour les rôles, les compétences, le marché et la clientèle. C’est votre plus grand avantage! Vous n’êtes pas meilleur que votre équipe, mais vous avez certainement plus de contexte que votre équipe. Vous devriez toutefois utiliser cet avantage pour permettre à votre équipe de devenir performante.

Pour ma part, j’aime imaginer mon organigramme à l’envers. Ce n’est pas mon équipe de direction qui doit me faire rapport, mais bien le contraire. C’est mon rôle comme PDG de leur donner un maximum de contexte que ce soit pour savoir quoi prioriser, pour savoir prendre les bonnes décisions, pour savoir quand demander plus de ressources ou quand il faut se débrouiller.

Croyez-moi, lorsque cela est fait correctement, cela donne de super pouvoirs à votre équipe. Elle sera capable de prendre les bonnes décisions et de prioriser ce qui est le plus important sans que vous ayez à vous impliquer dans tous les projets. Et cela vous donne également de super pouvoirs, car cela aurez le temps de vous concentrer sur une stratégie prospective et sur les risques plutôt que sur le quotidien.

En tant que fondateur, vous devriez prendre 10 % (ou moins) de toutes les décisions clés de votre entreprise.

En fait, si vous devez prendre une décision, cela signifie probablement que vous avez déjà échoué d’une autre manière :

• Vous n’avez pas encore rempli ce rôle spécifique.
• Vous avez embauché la mauvaise personne pour ce rôle.
• Vous avez embauché quelqu’un avec la mauvaise expérience pour ce poste.
• Vous n’avez pas partagé suffisamment de contexte avec eux.
• Vous n’avez pas clairement défini leurs domaines de responsabilité.
• Vous ne leur avez pas donné le pouvoir de prendre la décision.

L’une des plus grandes compétences qu’un fondateur ou PDG puisse acquérir est le talent pour déléguer. Je connais de nombreux fondateurs qui ont du mal à abandonner leurs responsabilités directes ou qui craignent de laisser d’autres personnes diriger une partie de leur entreprise.

Plus tôt vous apprendrez à donner à votre équipe les moyens de prendre des décisions par elle-même et plus tôt vous lui donnerez le contexte nécessaire pour prendre les bonnes décisions, plus vite vous serez en mesure de vous libérer du travail quotidien.

Dans l’ensemble, de nombreux fondateurs oublient que le but ultime est de se rendre totalement inutiles dans les opérations quotidiennes de l’entreprise.

Cela semble contre-intuitif, mais croyez-moi, il y aura toujours quelqu’un de meilleur que vous à chaque poste dans votre entreprise. Et vous devriez être très heureux d’embaucher des personnes plus intelligentes et plus spécialisées que vous dans chaque rôle clé de votre organisation. Ce sont eux qui vous donneront le temps nécessaire (et l’espace) pour amener votre projet à la prochaine étape!

L’ironie est bien sûr qu’en tant que fondateur, vous ne serez jamais complètement inutile pour l’entreprise. En essayant constamment de vous « virer » de différents rôles, l’entreprise continuera de croître. Au fur et à mesure de sa croissance, de nouvelles responsabilités et de nouveaux défis surgiront, et vous devrez répéter le processus de remise à niveau des gens.

Dès l’instant où vous restez figé à un poste, vous arrêtez de chercher votre prochain remplaçant et alors l’entreprise commence à stagner.