L’intégration des facteurs ESG au sein d’une organisation requiert que l’on définisse au départ quels sont les investissements ESG les plus pertinents pour une organisation, ainsi que pour ses principales parties prenantes. (Photo: 123RFR)
BLOGUE INVITÉ. De nos jours, nous ne pouvons parler des facteurs environnementaux et sociaux ainsi que ceux liés à la gouvernance («ESG») sans tenir compte des parties prenantes. Bien que l’utilisation de cette expression puisse remonter jusqu’aux années 1700, elle prend sa signification moderne vers la fin du XXe siècle lorsque R. Edward Freeman développe sa théorie des parties prenantes ou, en anglais, The Stakeholder Theory.
Ce concept venait camper l’idée que les organisations ne devaient pas uniquement tenir compte des intérêts des actionnaires (shareholders), mais également de tout groupe ou individu (stakeholders) pouvant être impacté par l’atteinte des objectifs d’une organisation. Freeman posait ainsi la question : les entreprises existent-elles uniquement dans le but de créer de la richesse pour leurs actionnaires ou doivent-elles tenir compte également des intérêts d’autres parties prenantes et de la société dans son ensemble ? Il introduisait ainsi le concept de la raison d’être des organisations.
Pour intégrer les facteurs ESG au sein d’une organisation, il est nécessaire de cerner les priorités de l’organisation, d’identifier ses principales parties prenantes, de prioriser les investissements ESG selon la perception de l’organisation et de ses parties prenantes et d’élaborer une stratégie de traitement de ces facteurs s’imbriquant dans la planification de l’organisation.
Identification des facteurs
L’intégration des facteurs ESG au sein d’une organisation requiert que l’on définisse au départ quels sont les investissements ESG les plus pertinents pour une organisation, ainsi que pour ses principales parties prenantes. Comme on le fait pour l’identification des risques, il importe d’en dresser une liste exhaustive. Plusieurs sources peuvent être utilisées : les exigences prévues par les lois et les réglementations actuelles ou à venir et qui portent sur des facteurs ESG, des consultations effectuées auprès des principales parties prenantes, les propositions d’actionnaires reçues sur les thèmes ESG ainsi que les votes reçus en leur faveur lors des assemblées annuelles des actionnaires, l’analyse des informations divulguées par les concurrents sur les facteurs ESG, les questions soulevées par les investisseurs lors des assemblées annuelles, les revues de presse portant sur l’entreprise ou sur ces concurrents en constituent les principaux exemples.
Quelles sont les parties prenantes?
Les parties prenantes sont souvent identifiées comme étant les clients, les fournisseurs, les employés, les collectivités, les peuples autochtones, les organisations non gouvernementales, les administrations municipales, fédérales et provinciales, les autorités de réglementation et autres parties qui constituent l’écosystème de l’entreprise et qui sont cruciales à sa pérennité.
De nombreuses parties prenantes existent, d’où l’importance de définir des critères afin de les prioriser. Plusieurs chercheurs se sont penchés sur la question. Bien que cette information ne soit pas directement accessible dans les documents officiels de nos organisations, il est permis de penser que la légitimité et le pouvoir de celles-ci face aux facteurs ESG clés pour l’organisation sont sûrement deux attributs pour les prioriser.
Vient ensuite l’étape d’identification des investissements ESG prioritaires selon une double priorisation : d’une part du point de vue interne de l’entreprise (modèle d’affaires) et d’autre part du point de vue externe des parties prenantes. La présentation graphique de la priorisation des résultats est réalisée par le biais de la matrice de matérialité, sur laquelle les enjeux sont positionnés. Elle permet d’aligner les enjeux et de mettre en place une hiérarchie cohérente de ces derniers.
Au cours des dernières années, des propositions d’actionnaires ont été déposées afin d’inviter des entreprises à se doter d’une telle matrice et de la communiquer dans leurs documents officiels. Nous constatons que certaines ont adhéré à cette pratique. Toutefois, selon une étude récente de la firme PwC Canada, seulement les deux tiers des entreprises (67 %) décrivent leur approche en matière de détermination des éléments significatifs pour leurs organisations et à peine 37 % d’entre elles en donnent une description et une explication détaillées, au moyen d’une matrice d’importance relative, par exemple.
Vers une stratégie ESG pour les parties prenantes
Cette intégration des perspectives de l’organisation et des parties prenantes doit, pour créer de la valeur à long terme, s’effectuer dans le cadre de la planification stratégique de l’organisation et la gestion intégrée de ses risques, en confiant des responsabilités à la direction et au conseil d’administration. Si la direction se doit de jouer un rôle proactif afin de s’assurer de la réalisation de la stratégie ESG, les conseils d’administration ont pour rôle de superviser la mise en œuvre de la stratégie ESG et de suivre les progrès vers l’atteinte des cibles au fil du temps.
S’il ne fait plus aucun doute que la mission des entreprises s’est élargie avec le temps et la prise en considération des facteurs ESG, on peut se demander si cette approche pour les intégrer est suffisante et si la composition des conseils d’administration ne devrait pas être revue afin d’y accueillir des représentants des principales parties prenantes. Le conseil d’administration ne devrait-il pas être le lieu de prise en compte des intérêts des parties prenantes et d’arbitrage entre les intérêts parfois contradictoires qui animent celles-ci, ainsi que d’intérêts plus larges que seulement ceux des actionnaires et de la rentabilité à court terme ? Ne sommes-nous pas conviés, en tant qu’administrateurs, à faire nôtres des intérêts qui dépassent la rentabilité à court terme et qui permettront de bâtir une meilleure société dans son ensemble ? Ces questions méritent certes d’être débattues.
