Peut-on parvenir à transformer une culture axée sur les processus et l’amélioration continue à un juste coût en une culture orientée client ? Chez Énergir, on répond : oui, c’est possible! Diane Lapointe, chef de service marque expérience client et communication marketing chez Énergir viendra justement partager les grandes lignes de ce virage lors de la conférence Expérience client, présentée par les Événements Les Affaires, le 4 juin prochain à Montréal.
Pourquoi Énergir adopte-t-elle une culture orientée client ?
Diane Lapointe : Au cours des dernières années, il s’est passé beaucoup de choses chez Énergir. Nous avons diversifié notre offre en intégrant de nouvelles énergies. Énergir est ainsi devenu le plus grand distributeur d’électricité au Vermont. Nous détenons également le plus grand regroupement de parcs éoliens au Canada. Nous avons également changé de nom en délaissant Gaz Métro pour Énergir. Parallèlement, nous avons mis en place des stratégies pour nous assurer de bien répondre aux besoins énergétiques et aux attentes de nos clients.
Comment réussit-on cette transformation ?
D.L : D’abord, nous sommes allés voir quelques entreprises modèles en matière de culture orientée client pour nous inspirer de leurs bonnes pratiques. À la suite de ces rencontres et échanges, nous avons créé un comité de leadership de l’expérience et de la culture client au sein d’Énergir, dont les membres sont composés de la haute direction.
Pourquoi un tel comité ?
D.L : Chez-nous l’expérience client, ce n’est pas qu’un buzzword, ou un simple projet parmi tant d’autres. L’orientation client est devenue désormais une part de notre ADN. Il était donc important que ce comité se rapporte à la haute direction et non pas à un département spécifique de l’entreprise. Lorsqu’une organisation adopte une culture orientée client, ce virage devient l’affaire de tous les départements, quels qu’ils soient. C’est ce qui se produit chez nous auprès des 1500 employés.
Comment parvient-on à convaincre ses troupes d’adopter une culture orientée client ?
D.L : Notre virage repose sur une stratégie d’implantation composée de trois grands axes. Le premier a été d’identifier et opérationnaliser les projets d’amélioration expérience clients. Pour ce faire, nous avons analysé plusieurs parcours client sous toutes leurs coutures avec une approche design thinking. Il était important d’apporter une attention particulière aux irritants vécus non seulement par nos clients, mais aussi par nos partenaires et nos employés. Nous prenons soin de favoriser autant des projets majeurs, qui exigent une réalisation à long terme, que des projets de type quick-win, c’est-à-dire des petits projets dont les résultats sont palpables en moins de trois mois. Une formule qui permet aux employés de savourer régulièrement de petites victoires.
Quel est le deuxième axe ?
D.L : Afin de placer le client au centre de nos priorités, nous commençons à tenir des ateliers de travail au sein des diverses équipes naturelles. Ces ateliers vont permettre de développer des projets pour améliorer et assurer notre promesse client.
Enfin, quel est le troisième axe ?
D.L : Il s’agit de notre virage numérique que nous poursuivons depuis quelques années. Nous poursuivons le développement de plateformes libre-service et d’autres outils qui vont permettre aux clients de consulter leur consommation d’énergie afin de les aider, notamment, à réduire le coût de leur facture. Remarquez, pour la première fois, nous allons avoir deux développeurs TI dédiés à l’interne pour appuyer ces actions. Afin de favoriser la cocréation avec nos clients et nos communautés, ça nous prend des experts sur place. Des experts qui rendent Énergir encore plus agile et véloce en matière d’expérience client.
