La collaboration transversale : un atout encore peu maîtrisé
Événements Les Affaires|Publié le 19 août 2019
(Photo: 123RF)
Avez-vous déjà proposé aux départements de votre organisation de collaborer sur un projet ? Avez-vous déjà simplement osé vouloir emprunter les services d’un collègue d’un autre département pour développer une de vos idées ? « Il y a de fortes chances que ces initiatives de collaboration transversale n’aient pas fonctionné », avertit Marie-Pierre Leroux, professeure et chercheure à l’ESG-UQAM. Mme Leroux animera la formation Femmes Leaders « Collaboration transversale : travaillez en structures matricielles pour rester performants », présentée par les Événements Les Affaires, le 27 novembre prochain, à Montréal.
Pourquoi ça ne fonctionne pas ?
Marie-Pierre Leroux : D’abord, ce sont les structures organisationnelles, elles-mêmes, qui sont responsables de ces échecs. Elles ne sont pas adaptées à la collaboration transversale. La plupart des organisations, telles que nous les connaissons, sont formatées selon une hiérarchie établie. Elles répondent à un système d’autorité bien en place. Dans un tel contexte, le simple fait de demander l’aide à un employé d’un autre département contrevient à la structure et soulève une grande question : à quel gestionnaire cet employé doit-il maintenant répondre ?
Ne peut-on pas changer ces modèles ?
Marie-Pierre Leroux : Le problème ne relève pas que des structures organisationnelles. Sur le plan des ressources humaines et des compétences, très peu de gestionnaires sont formés pour exceller au sein de ce type de collaboration. De plus, tout dépend du contexte dans lequel ce gestionnaire évolue. Au sein d’une structure matricielle forte, le gestionnaire pourra gérer son projet, le budget ainsi que les employés qui y sont rattachés. Il a le contrôle. Dans une structure matricielle faible, le gestionnaire se retrouve dans un rôle de « coordonnateur » des ressources. Il devra donc régulièrement négocier chaque dollar, chaque initiative et surtout il devra convaincre les employés des autres départements d’accomplir des tâches en plus de celles qu’ils font déjà. Ce qui demande beaucoup d’énergie et de temps.
Comment peut-on alors instaurer une collaboration transversale ?
Marie-Pierre Leroux : Il faut faire ses devoirs. Le manque de préparation est justement la plus grande cause d’échec des gestionnaires ayant voulu passer en mode collaboration transversale. Beaucoup de gestionnaires sous-estiment le temps et les ressources nécessaires. Ils finissent souvent par mettre rapidement une équipe en place sans avoir tenu compte du contexte technico-social de l’organisation.
Que suggérez-vous comme « devoirs » ?
Marie-Pierre Leroux : Le gestionnaire qui veut miser sur la collaboration doit avant tout établir un diagnostic organisationnel. Qu’en est-il de la culture de son organisation ? Est-il dans un milieu syndiqué ou non ? Quel rôle tient la haute direction? Quel est l’organigramme ? À ce propos, on parle beaucoup de gouvernance dans les organisations. Un gestionnaire qui souhaite travailler en mode transversal se doit de connaître les modes de gouvernance en place. Quels sont les canaux internes et formels? En fait, il faut connaître la cartographie des parties prenantes de l’entreprise.
Et qui sont ces parties prenantes ?
Marie-Pierre Leroux : Ce sont les personnes qui composent le réseau de gens influents à l’interne. Qui sont les sources du pouvoir au sein de l’organisation ? En somme, il faut connaître les personnes qui ont le plus de chance de nous aider ou de nous nuire dans l’élaboration de nos initiatives. Qui sont les champions, qui seront les ardents défenseurs et les plus grands alliés de vos initiatives ? En conclusion, cet exercice permet d’établir si oui ou non il en vaut le coup et l’énergie de vouloir instaurer le mode de collaboration transversale au sein de l’organisation. Et il arrive que la réponse soit négative.
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