Selon Kim Tabac, directrice des ressources humaines de League, principale plateforme numérique de prestations de santé pour les employés, la culture est déterminée par les employés et non conçue par une équipe de direction. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. Voici le deuxième article d’une série en deux parties sur la création d’un espace de travail psychologiquement sécuritaire de nos jours. Après avoir parlé à sept leaders de haut niveau de leur point de vue sur la sécurité psychologique au travail, Lainie Yallen et moi-même avons identifié quatre thèmes clés qui ont émergé dans toutes les organisations. Dans la première partie de cette série, nous avons examiné comment le rôle de la sécurité psychologique au travail revêt désormais une importance nouvelle et comment le fait de favoriser la connexion est au cœur des organisations psychologiquement sécuritaires. Voici les conseils pratiques supplémentaires recueillis à partir des expériences des leaders d’aujourd’hui.
3. La sécurité psychologique [et la culture] sont renforcées par des comportements que nous reconnaissons et que nous récompensons
Les équipes dirigeantes ne peuvent seules «concevoir» la culture.
Selon Kim Tabac, directrice des ressources humaines de League, principale plateforme numérique de prestations de santé pour les employés, la culture est déterminée par les employés et non conçue par une équipe de direction. Selon elle, les comportements que League récompense renforcent la culture, et les comportements que League ne tolère pas déterminent également la culture.
Les normes de l’entreprise se constituent lorsque les dirigeants prennent l’initiative de les démontrer, et elles sont solidifiées lorsqu’elles sont répétées et récompensées. Dans les discussions sur les performances et les talents, la culture et les valeurs sont utilisées comme base pour gérer les performances des employés.
Donnez aux employés des moyens faciles de partager la reconnaissance.
Compte tenu de la sensibilisation croissante à l’importance de la reconnaissance, il est important de donner aux employés des outils et des forums pour se reconnaître entre eux. Chez CGI, vous pouvez envoyer des témoignages de reconnaissance aux employés qui incarnent les valeurs de l’entreprise, a déclaré Bernard Labelle, vice-président exécutif et chef des ressources humaines chez CGI. L’utilisation de cet outil de reconnaissance a plus que doublé un trimestre après la pandémie.
4. Bien qu’ils ne puissent les concevoir seuls, la sécurité psychologique et l’expérience des employés dépendent encore largement du leadership
Les leaders sont les architectes ultimes de l’expérience humaine.
Étant donné l’impact des leaders sur le travail quotidien et la sécurité psychologique des employés, il est essentiel d’examiner comment les comportements de leadership sont encouragés de manière formelle et connus de tous.
Dans le secteur du conseil, en particulier, et dans d’autres secteurs où l’un des principaux atouts de l’entreprise est son personnel, Stephanie Denino, responsable mondiale de l’expérience des employés de la multinationale de services professionnel Accenture, indique que pour être un leader efficace, il faut être capable de créer des expériences qui permettent aux gens de donner le meilleur d’eux-mêmes, en plus de se concentrer sur la satisfaction des clients.
Comment les entreprises peuvent-elles récompenser les personnes qui forment les meilleurs éléments, de la même manière qu’elles le font pour vendre et pour fournir du travail? Les organisations qui sont prêtes à récompenser les dirigeants qui créent une expérience exceptionnelle pour leurs employés pourront dégager un avantage concurrentiel important.
Le développement du leadership doit être explicite et intentionnel.
PSP, l’un des plus importants gestionnaires de fonds de pension au Canada, a créé des cohortes pour les directeurs et les personnes de niveau supérieur, et a élaboré un cours en collaboration avec l’Université McGill.
Les cohortes se réunissent 12 fois et se concentrent sur la création de relations au sein même du groupe, avec leurs équipes, et sur leur développement stratégique, a confié Giulia Cirillo, première vice-présidente de PSP.
La réalité est que les gens «rejoignent les entreprises, mais quittent les patrons».
Souvent, les patrons qui disent vouloir la sincérité n’ont pas reçu les outils nécessaires pour gérer les informations avec lesquelles ils ne sont pas vraiment d’accord. Dans les organisations gagnantes, les dirigeants s’efforcent de créer des espaces sécuritaires et dénoncent les mauvais comportements.
Dans les entreprises où l’on observe un «activisme des employés», une culture a été établie où les gens sont prêts à exprimer leurs préoccupations. Que quelqu’un soit vu comme un plaignant ou comme un innovateur dépend du leadership et de l’environnement conçu pour s’exprimer, a suggéré Bhushan Sehi, co-directeur mondial de la pratique «People & et Organization» chez PwC, l’un des principaux réseaux de services professionnels au monde.
Ne confondez pas sécurité psychologique et consensus.
Une bonne pratique consiste à dire: «Avant de quitter cette discussion, énumérons deux raisons pour lesquelles c’est une mauvaise idée». Les objections ont trois sources de valeur.
Premièrement, vous pourriez découvrir que vous aviez tort. Ensuite, cela pourrait vous amener à renforcer la bonne réponse avec plus de confiance. Enfin, quel que soit le résultat, la modélisation de l’objection a de la valeur.
La dissidence est beaucoup plus difficile à obtenir lorsque vous êtes à distance, vous devez donc être intentionnel en la provoquant. En personne, vous pouvez souvent observer que quelqu’un voudrait s’exprimer, mais s’abstient de le faire.
Lorsque vous regardez 40 personnes sur une grille, c’est beaucoup plus difficile de le remarquer (car la plupart du temps, la façon dont elle est configurée, vous pouvez finir par vous regarder vous-même), a fait remarquer Mike Ross, premier vice-président et directeur des ressources humaines de La Maison Simons, la plus ancienne entreprise familiale privée au Canada.
L’établissement de normes claires crée une sécurité qui permet aux employés de travailler de la meilleure façon possible.
League a appris que la fatigue liée à Zoom est bien réelle, c’est pourquoi l’entreprise a introduit le «flow time». Entre midi et 14 heures, les employés de l’entreprise disposent d’un temps réservé exempt de réunion interne. À la place, ils peuvent occuper ce temps pour créer un rituel et une norme concernant le travail à tête reposée, le bien-être personnel ou le temps avec la famille, a déclaré Mme Tabac.
Les entreprises gagnantes apprennent et reproduisent constamment les pratiques efficaces.
Toutes les entreprises à qui nous avons parlé avaient mis en place des mécanismes pour obtenir des commentaires de leurs équipes, en tirer des enseignements et ajuster leurs pratiques. Selon Valérie Legendre, directrice globale, Gestion et développement des talents chez WSP, l’une des principales sociétés de services professionnels d’ingénierie au monde, l’entreprise est en train de mettre en place une équipe de bien-être mondial afin de pouvoir tirer parti de l’expertise de tous ses bureaux internationaux de manière significative.
Les bureaux sont en mesure d’établir leurs propres pratiques gagnantes, mais ils sont partisans de l’intérêt de réunir un groupe ayant une vue d’ensemble pour partager entre les équipes, reproduire et améliorer.
Chaque organisation établit sa propre approche de la sécurité psychologique à travers la culture qu’elle met en place. Alors, comment savoir si la vôtre fonctionne?
En fin de compte, la présence — ou l’absence — de sécurité psychologique se mesure dans les moments stressants de prise de décision. Les employés ont-ils l’impression que leur gestionnaire les écoutera? Quelle réponse attendent-ils lorsqu’ils soulèvent un problème?
La sécurité psychologique commence par des valeurs, est vécue par les leaders et les équipes dans la culture et les pratiques quotidiennes, et est renforcée lorsqu’il existe un lien puissant. La plupart des éléments que nous décrivons comme la création d’un environnement de travail psychologiquement sécuritaire ne peuvent être activés par une solution miracle.
Il s’agit de créer et de maintenir une «bonne» gestion des personnes. Comme le dit Mike Ross, quelle que soit l’étiquette qu’ils lui donnent, les grands managers ont toujours réussi à assurer la sécurité psychologique de leurs équipes.
[Note: Cet article se concentre principalement sur la compréhension et la réalisation de la sécurité psychologique des travailleurs du savoir. La sécurité psychologique des travailleurs qualifiés est plus que jamais essentielle, mais n’était pas le sujet de ces entretiens].
Cet article est basé sur des entretiens menés avec Lainie Yallen, co-contributrice de cette série en deux parties.
