(Illustrations: Karine Lequy et Florence Lemay)
*Note : Dans le marché actuel au Québec, la plupart des cédants qui procèdent à un transfert d’entreprise familiale sont des hommes. Nous avons décidé de vous présenter une famille qui reflète cette réalité, tout en étant consciente qu’une plus grande diversité est appréhendée dans les prochaines années : Hélène, mère et directrice des ressources humaines (DRH) au sein d’une entreprise non apparentée ; Pierre, père et fondateur de son entreprise et Andrée-Anne, relève dans l’entreprise familiale.
La conjointe ou le conjoint qui fait partie d’une famille en affaires joue un rôle capital au sein de la dynamique familiale.
Entre l’arbre et l’écorce
La conjointe ou le conjoint, dans une famille en affaires, est souvent partagé entre son partenaire de vie et ses enfants. Ce déchirement est, bien souvent, amplifié par l’arrivée des enfants dans l’entreprise familiale.
C’est ce qu’Hélène, DRH dans une grande entreprise, vit actuellement. Son conjoint Pierre et elles avaient pris l’habitude de se confier l’un à l’autre et de ventiler après leur journée de travail. Maintenant qu’Andrée-Anne travaille avec Pierre, ces échanges sont devenus beaucoup plus délicats.
Une entente tacite naît, dès lors, entre Hélène et Pierre. Ils ne se mêleront plus des affaires de l’autre.
Cette entente, si elle facilite certains aspects de la vie de famille, peut s’avérer difficile. Hélène ne sait plus si elle doit intervenir quand un conflit survient entre les membres de la famille. Pierre s’enlise donc dans ses discussions avec Andrée-Anne, ne trouvant pas les bons mots pour exprimer ses besoins. Andrée-Anne, pour sa part, aimerait que sa mère intervienne. C’est à elle, après tout, qu’elle a l’habitude de se confier.
Hélène ne sait que faire. Doit-elle intervenir, ou plutôt laisser place à l’autonomie de ses enfants et de son conjoint ? Même si son intuition et son expérience de DRH dans une grande entreprise lui chuchotent qu’elle pourrait contribuer à faire une différence, elle se restreint.
(Illustrations: Karine Lequy et Florence Lemay)
Chose certaine, la famille est perturbée et souhaite secrètement un remède à la souffrance qui l’habite. Pierre ne soupçonne pas encore que ce remède puisse venir d’Hélène, et Andrée-Anne désire que sa mère vienne à leur secours en utilisant son « super-pouvoir de liaison ».
Le rôle de l’autre conjoint en temps de crise
La crise sanitaire qui incite actuellement la société à se réinventer a aussi des impacts dans les familles en affaires. Le confinement a déstabilisé les rapports familiaux et les rapports sociaux.
Dans ce contexte particulier, le rôle du conjoint qui n’est pas dans l’entreprise devient plus saillant, plus visible.
Ainsi, malgré son entente tacite avec son conjoint, le contexte exceptionnel convainc Hélène d’intervenir. Hélène décide d’écouter sa petite voix intérieure plutôt que sa raison qui la freine. « Assez, c’est assez ! Après tout, son travail l’amène souvent à intervenir pour apaiser des conflits interpersonnels. Pourquoi n’en ferait-elle pas autant pour aider sa famille ? »
En décidant d’intervenir, Hélène reconnaît son rôle, qui devient alors nécessaire : aider son conjoint et sa fille à apprendre à gérer leurs émotions et à mieux communiquer.
Médier et réguler les émotions
Une fois qu’Hélène prend conscience de l’importance de son rôle et de sa contribution au sein de la famille, elle découvre une ouverture à asseoir son rôle de médiatrice dans l’aventure que vit sa famille.
L’important demeure que toutes les parties sachent qu’elle reste loyale avec chacune d’elles.
(Illustrations: Karine Lequy et Florence Lemay)
Pour se faire, quand elle écoute son conjoint se plaindre des enfants, elle peut l’aider à comprendre les émotions derrière lesquelles se cachent ses besoins. Une fois cet aspect clarifié, il s’avère beaucoup plus facile de s’exprimer auprès du principal concerné parce qu’il parlera maintenant au « je » et non au « tu ».
Le rôle du conjoint qui n’est pas dans l’entreprise est d’autant plus crucial lorsque plus d’un enfant aspire au poste de dirigeant, car la situation peut devenir rapidement délicate. C’est ce que nous aborderons dans le prochain article.
*Ce billet est écrit en collaboration avec Rania Labaki.
Rania Labaki est directrice de l’EDHEC Family Business Centre et professeure associée de management à l’EDHEC Business School, où elle enseigne et mène des recherches à l’intersection des domaines de la finance, de l’entrepreneuriat et des entreprises familiales. Rania est membre du conseil d’administration de l’International Family Enterprise Research Academy (IFERA), membre du conseil scientifique de FBN France, membre du comité consultatif de Women in Family Business (WIFB) et du New York City Family Enterprise Centre (NYCFEC). Elle est rédactrice en chef de Entrepreneurship Research Journal et membre des comités éditoriaux des principales revues académiques dédiées aux entreprises familiales. Elle a à son actif de nombreuses publications dans des ouvrages et revues académiques et professionnelles sur les entreprises familiales dont les rubriques experts de la revue Droit & Patrimoine et Les Echos solutions. Rania est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion de l’Université de Bordeaux et a reçu plusieurs prix internationaux en reconnaissance de sa contribution dans le domaine des entreprises familiales. Ses centres d’intérêt actuels portent sur le rôle des dynamiques familiales et émotionnelles dans les décisions financières, sociales et philanthropiques, intra/entrepreneuriales, et de transmission des entreprises familiales.
