Les OBNL, des entreprises aux multiples défis
Le courrier des lecteurs|Édition de la mi‑février 2019
[Photo: courtoisie]
Un texte de Nadine Lindsay, présidente et chef de la direction de l’Organisme d’autoréglementation du courtage immobilier du Québec (OACIQ)
COURRIER DES LECTEURS — À titre de dirigeante d’une organisation qui s’apparente à un ordre professionnel de plus de 150 employés et venant du secteur privé, je peux témoigner du professionnalisme de ce type d’organisation, qui n’a rien à envier à celui d’entreprise à but lucratif. Et pour cause! Les défis à relever sont tout aussi grands.
Toute entreprise doit veiller à sa pérennité en assurant notamment sa viabilité financière. Dans le cas d’un organisme à but non lucratif (OBNL), cette viabilité financière doit soutenir sa mission. L’organisme doit dégager une marge de manoeuvre afin d’être, lui aussi, en mesure de se réinventer, de continuer sa croissance, de retenir et d’attirer des ressources compétentes et, enfin, de s’assurer de la justesse des services offerts.
Pour obtenir ce résultat, il faut une transformation des plus chirurgicales, car on ne parle pas ici de simplement ajuster le tir ou de processus d’amélioration continue. On parle plutôt de transformation intégrale, jusqu’au plus profond des veines de chacun des employés.
Les organismes à but non lucratif ne sont pas tous de petites organisations dotées d’un budget et d’une infrastructure minimaux (et qui réussissent par ailleurs très bien ainsi). Il existe aussi des entreprises structurées, avec des ressources financières, matérielles et humaines considérables et qui sont, par vocation ou par choix, des OBNL.
Or, dans ces organismes, comme toutes les entreprises, il n’y a plus de place aujourd’hui pour la complaisance, le statu quo ou l’inertie. Nous sommes dans un monde où tout bouge trop vite, où les employés compétents sont de plus en plus recherchés, où les clients en veulent davantage, où les comparables ne se retrouvent plus de l’autre côté de la rue, mais sur n’importe quel téléphone intelligent. Ces éléments sont maintenant le quotidien de toute organisation, peu importe sa structure juridique.
L’équation, afin de générer des profits, est facile : il s’agit de diminuer les dépenses ou d’augmenter les revenus. Équation qui paraît simple, mais pour un OBNL, elle se révèle souvent très complexe, car la possibilité de générer des revenus est parfois très limitée ou restreinte, voire quasi nulle. Le défi en est encore plus stimulant !
De la nécessité de se réinventer
Le premier élément de solution pour réussir dans ce contexte en perpétuel mouvement est la prise de conscience initiale qu’il est acceptable et souhaitable de faire plus avec moins, de revoir nos façons de faire et de dégager des surplus qui nous permettront de réinvestir dans l’accomplissement de notre mission.
Il existe encore un courant de pensée voulant que les OBNL ne puissent pas faire de profits. Or, ne vouloir générer des revenus que pour pouvoir couvrir ses dépenses courantes, c’est penser à très court terme. À l’inverse, penser faire autrement, faire mieux, nous permet de générer la force et l’énergie requises pour nous propulser au-devant des attentes de notre public.
Le contrat social interne
Un autre élément essentiel de cette transformation, et qui est malheureusement parfois oublié, est ce que j’appelle le contrat social que l’on doit «signer» avec nos employés. Cette entente informelle, basée sur la confiance mutuelle et notre engagement individuel et commun à faire ce qui est bien pour l’entreprise, est selon moi vitale pour la réussite d’une organisation. Il s’agit de son ADN. Ne vous attendez pas à un document légal comportant plusieurs engagements et responsabilités. Il s’agit plutôt de philosophie, de principes, de valeurs, d’actions concrètes, de réciprocité et de coeur, tournés vers le bien de l’organisation et de l’autre.
Peu importe le type d’entreprise, aussi bien l’organisation que l’employé, ont intérêt à cheminer ensemble en se concentrant sur ce qu’il faut accomplir plutôt que sur ce qu’ils peuvent demander. Tous les deux doivent être conscients qu’ils sont les artisans de leur bonheur, de leur bien-être, de leurs échecs comme de leurs succès.
Sommes-nous prêts à respecter ce contrat implicite pour notre bien mutuel et celui de l’organisme ?
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