Mais ça fait quoi un PDG?

BLOGUE INVITÉ. Très souvent, on me demande à quoi ressemble la journée typique d’un PDG ou encore, en quoi consiste vraiment son rôle? Je me suis donc dit qu’il serait intéressant d’expliquer un peu ma perspective.

Clients, employés, investisseurs, équipe de direction, partenaires, fournisseurs: tous ont une raison légitime de vouloir parler au PDG à un moment ou un autre. Le seul problème: la journée du PDG n’a que 24 heures. En tant que PDG, nous ne pouvons pas accepter toutes les demandes de réunions et que nous devons pouvoir compter sur une équipe de direction forte pour être en mesure de mettre notre énergie au bon endroit et là où cela rapportera le plus!

À quoi ressemble une journée typique de PDG?

D’après ma propre expérience en tant qu’entrepreneur en série et PDG de différentes d’organisations, j’ose dire qu’il n’y a pas de journée typique de PDG. Pire encore, il n’y a même pas de priorités typiques dans la vie d’un PDG. Être le PDG est souvent une lutte, et définir et redéfinir vos priorités fait clairement partie de cette lutte.

Il serait tellement agréable de pouvoir simplement dresser une liste de tâches qui présenterait les activités qu’un PDG doit accomplir. C’est impossible! C’est la raison pour laquelle j’essaie de regrouper les activités des PDG dans les cinq groupes suivants. Leur ordre ne représente pas leurs priorités, car les priorités sont toujours changeantes dans la vie d’un PDG!

Réagir aux événements imprévus et aux crises

Une grande partie du travail d’un PDG est d’être proactif: anticiper les problèmes, travailler régulièrement avec les clients et les partenaires, travailler sur la stratégie, gérer les investisseurs, créer une culture d’entreprise forte et, sur la base de toutes ces activités, tenter de prendre les meilleures décisions pour l’entreprise, ses employés et ses actionnaires.

Cependant, bien réagir aux événements imprévus et aux crises est l’une des tâches les plus importantes qu’un PDG doit maîtriser. Disons que la dernière pandémie permet de bien valider mon point.

Les crises «réelles» sont faciles à repérer: cyberattaques, accidents d’employés, litiges, problème de liquidité, pandémie, etc. Dans une telle situation, «CEO» signifie plutôt «Chief Emergency Officer» que «Chief Executive Officer».

Et durant une crise, qu’elle soit interne ou externe, le PDG se retrouve rapidement sous les projecteurs, autant de la part de ses équipes que sur les acteurs externes (clients, investisseurs, partenaires).

Par exemple, durant la pandémie, le rôle principal du PDG était à la fois de rassurer tout le monde, mais aussi de prévoir l’imprévisible. Chez Connect&GO, chaque semaine nous réalisions un nouveau plan de contingence, tentant de mieux prédire ce que serait la semaine et les mois suivants. Durant cette période, en tant que «Chief Emergency Officier», mon rôle était d’à la fois être en mesure de prendre des décisions pour assurer la survie de l’entreprise à court terme tout en conciliant nos objectifs long terme.

En plus des crises réelles plus facilement identifiables, il existe aussi parfois des crises qui sont moins faciles à observer et résultent trop souvent d’un manque d’écoute du PDG, celui-ci n’étant pas suffisamment attentif aux signaux envoyés par son équipe ou les jugeant pas importants.

On peut penser ici, par exemple, au fait d’accepter de nouveaux clients sans avoir les ressources nécessaires, ce qui résultera probablement par une insatisfaction client, pouvant aussi mener à des litiges. En restant connecté sur ses équipes et ouvert à recevoir de la rétroaction sincère, le PDG s’évitera de devoir gérer plus de crises que nécessaire.  

Travailler avec les clients et les partenaires

Attirer ainsi plutôt que conserver des clients importants constitue des activités qu’un PDG ne devrait jamais abandonner. Cela vous aide à comprendre les besoins de vos clients, ce qui vous permettra de mieux identifier les éléments pouvant contribuer à stimuler votre croissance et vos stratégies de produits.

Les clients importants souhaitent également avoir accès au PDG, car il est parfois très important pour eux d’entendre les nouvelles de l’entreprise et des produits directement du plus haut niveau. Pour ce faire, je m’assure d’être en communication avec la majorité de ceux-ci: parfois seulement pour prendre des nouvelles ou pour valider leur satisfaction face à l’entreprise, mais souvent aussi pour leur partager des informations importantes ou transmettre ma vision d’où l’entreprise sera dans les prochaines années.

Pour ma part, je trouve qu’il est très utile d’obtenir des commentaires directs des clients. Parfois, même si ces commentaires ne sont pas très agréables, ils aident presque toujours à créer un meilleur produit et à affiner la culture d’entreprise. D’après mon expérience, les clients révèlent leurs véritables priorités et pressions internes plus ouvertement au PDG qu’à l’équipe.

C’est pourquoi je m’assure d’être présent dans tous les salons importants auxquels participe Connect&GO. La semaine dernière, nous étions justement au salon de l’International Association of Amusement Parks and Attractions  en Floride, le plus de notre industrie avec prêt de 40 000 visiteurs. Avec mon équipe, nous avons organisé des sessions de travail sur place avec nos clients existants pour faire un bilan de la dernière année et obtenir leur rétroaction. C’était aussi un excellent moment pour revoir nos partenaires actuels tout en rencontrant de potentiels nouveaux partenaires. Toutes ces tâches doivent faire partie de la liste du PDG, car elle contribue hautement à la croissance de l’entreprise.

Travailler sur la compagnie, plutôt que dans la compagnie!

Lorsqu’on pense à la stratégie et au rôle du PDG, on pense souvent au financement ainsi qu’aux fusions et aux acquisitions! Bien sûr, cela relève du domaine de travail du PDG.

Cependant, faire de la stratégie est souvent beaucoup plus terre-à-terre. La mise sur pied d’une stratégie convaincante évitera aussi le PDG d’être entraîné dans trop de décisions opérationnelles et tactiques!

D’après mon expérience, le PDG devrait au minimum être impliqué dans la stratégie produit ainsi que dans la stratégie de croissance. Ils vont souvent de pair, car la croissance dépend du produit, et vice-versa.

Son rôle est aussi de travailler un maximum sur la compagnie, plutôt que dans la compagnie à tous les jours. Pour ce faire, il doit s’entourer des meilleurs et être en mesure de déléguer de nombreuses tâches.

Celui-ci doit avoir la capacité de se projeter dans quelques années et imaginer où l’entreprise sera. Est-ce le bon moment pour attaquer de nouveaux marchés? Diversifier son offre? Faire une acquisition stratégique? Lever du nouveau capital? Si vous êtes pris dans les opérations quotidiennes, vous serez incapable de répondre à ce genre de question ou vous le ferez souvent par instinct, sans avoir bien réfléchi.

Le PDG doit aussi être au fait de ce qui se passe dans son industrie et en général dans les affaires. Par exemple, un PDG avisé saura que ce n’est pas le meilleur moment de lever des fonds actuellement, mais qu’il existe toutefois une foule d’opportunité d’acquisitions.

Gérer les investisseurs et le financement

Évidemment, ce point est propre aux entreprises qui ont reçu des investissements en équité dans leur entreprise. Lorsque c’est le cas, comme chez Connect&GO avec plus de 17 millions de dollars en financement en capital de risque, la gestion des investisseurs devient alors l’une des tâches les plus importantes du PDG. Je dirais même que cela peut correspondre jusqu’à 25% de mon temps dans une semaine.

Cela inclut la préparation des conseils d’administration chaque trimestre et des conseils exécutifs, chaque mois. Ces rencontres sont hautement importantes, car elles peuvent à la fois sceller le sort du PDG ou être un important levier d’apprentissage et de recommandations de la part de joueurs stratégiques.  Le PDG doit à la fois pouvoir communiquer son enthousiasme face au futur, mais aussi bien mettre en avant les situations à risque et les défis auxquels l’organisation fait face.

Cet exercice nous pousse aussi à avoir une connaissance fine de l’information, surtout celle financière. Avant chaque conseil, je passe de nombreuses heures à analyser nos chiffres et bien les comprendre.

Le second point est d’être en mode financement. Lorsque vous êtes en forte croissance, dès que vous avez bouclé votre financement, vous devez déjà prévoir le prochain. Même si nous ne prévoyions pas avoir besoin d’autres capitaux avant deux ans, je rencontre un nouvel investisseur presque chaque semaine pour discuter de notre plan de croissance tout en restant connecté avec de nombreux ayant de l’intérêt pour Connect&GO.

Employés, culture et alignement!

Pourquoi mettre ce point en dernier? Simplement, car c’est le plus important que vous devriez retenir.

En tant que PDG, vous ne pouvez rien faire sans l’aide de votre équipe. Vous n’êtes rien sans eux! C’est pourquoi je pense qu’un PDG devrait être le moteur de l’établissement et du maintien d’une culture d’entreprise forte: quels sont vos valeurs, vos ambitions et vos rêves? Comment l’entreprise va-t-elle gérer les erreurs et les incidents? Comment va-t-elle se comporter en temps de crise? Etc.

D’après mon expérience, la culture d’entreprise commence par le recrutement et l’embauche et ensuite par l’accueil. Évidemment, les compétences techniques sont une nécessité pour être embauché, mais ces compétences seules ne suffisent pas. Un employé doit avoir la bonne attitude pour s’adapter à la culture de votre entreprise. L’impact d’embaucher quelqu’un qui n’a pas le bon «fit» culturel avec votre entreprise sera énorme. Vous devez donc être le plus transparent possible dès le départ avec le candidat et ne pas tenter de lui vendre du rêve. Il faut plutôt être ultra réaliste, sur les attentes et les besoins.

Bien que je ne m’implique pas dans l’entièreté des embauches, je suis généralement impliqué dans la majorité qui comporte un aspect stratégique pour l’entreprise. De plus, je tente au maximum d’être disponible pour l’équipe de recrutement pour aussi envoyer un message au candidat afin de discuter avec lui de ma vision. L’accueil est aussi l’un des éléments importants dans lequel je m’engage. Encore aujourd’hui, je prends un repas avec tous les nouveaux employés de Connect&Go. Cela me permet de mieux comprendre leur histoire, mais aussi de leur permettre de comprendre la nôtre! 

Finalement, parfois, vous découvrez que quelqu’un ne correspond pas à la culture de votre entreprise et vous devrez dire au revoir à cet employé. C’est certainement une tâche désagréable, mais c’est souvent la meilleure chose à la fois pour l’employé et pour l’entreprise. Et le plus souvent, prendre et communiquer une telle décision implique le PDG.