Le PDG de Porter, Robert Deluce. (Photo: courtoisie)
BLOGUE INVITÉ. Le secteur du transport aérien doit se préparer à une augmentation du trafic, selon Robert Deluce, PDG de Porter.
Un choix plus vaste et des billets moins chers entraîneront une augmentation du nombre de voyageurs.
Robert (Bob) Deluce est président-directeur général de Porter Airlines et de Porter Aviation Holdings. Issu d’une famille passionnée d’aviation, Robert Deluce a obtenu son permis de pilote à l’aéroport Billy Bishop de Toronto pendant qu’il faisait ses études secondaires à la St. Michael’s College School, à Toronto. Le PDG est considéré comme l’un des propriétaires et exploitants de compagnie aérienne les plus chevronnés au Canada. Il détient un baccalauréat ès sciences de l’Université McGill.
Q: L’aviation a toujours fait partie de votre vie. Votre père était dans l’Aviation royale canadienne, et vos deux parents ont eu une longue carrière dans le domaine. Quelle influence ont-ils eue sur vous?
R: Mes parents ont participé à la création d’une compagnie aérienne dans le nord de l’Ontario et, tout comme d’autres membres de la famille, j’ai effectivement fait mon entrée très tôt dans le domaine. Mon père, qui a été pilote pendant la Deuxième Guerre mondiale, voulait démarrer une compagnie aérienne et il l’a fait peu de temps après la guerre. Huit de mes frères et sœurs ont également travaillé dans ce secteur à un moment ou à un autre, certains à bord des avions et d’autres à différents postes. Nous avons commencé jeunes.
Q: Quel emploi avez-vous occupé en sortant de McGill?
R: Un de mes frères et moi avons utilisé le certificat d’exploitation de nos parents, sous le nom de White River Air Service, pour répondre à un appel d’offres du gouvernement de l’Ontario portant sur le service aérien norOntair. Contre toute attente, nous avons décroché un contrat pour exploiter les premiers avions Twin Otter pour norOntair à partir de 1971, soit l’année où j’ai obtenu mon diplôme. En sortant de McGill, je savais donc exactement ce que j’allais faire. Nous avions sept ou huit mois pour mettre la compagnie sur pied, et c’est ce que nous avons fait.
Q: Quand Porter Airlines a-t-elle vu le jour?
R: Nos premiers vols ont eu lieu en octobre 2006.
Q: Porter a-t-elle souvent changé de propriétaire au fil des ans?
R: La compagnie appartient toujours au même groupe. Il y a presque deux ans, nous avons vendu le terminal, un actif non essentiel, et nous nous sommes recentrés sur le service aérien, qui a toujours été notre activité principale. Nous avons ainsi pu rembourser toutes nos dettes, mettre un peu d’argent dans notre trésorerie et verser des dividendes intéressants aux investisseurs. Ce fut une belle récompense pour toutes les années pendant lesquelles ils nous ont fourni un appui hors pair.
Q: De quel projet ou accomplissement professionnel êtes-vous le plus fier?
R: Quand je pense à Porter, ce sont les projets qui touchent les gens qui m’apportent le plus de fierté. Nous existons depuis 12 ans et notre équipe compte au-delà de 1 400 membres, ce qui est un bel accomplissement en soi. Toutes ces personnes ont un emploi dans un secteur stimulant. Je pense aussi à nos passagers, qui sont de plus en plus nombreux et à qui nous pouvons offrir une foule de choix qui n’existaient pas il y a 12 ans. Et comme il y a davantage de choix, les prix deviennent plus intéressants et les voyages plus fréquents. Nous avons aujourd’hui affaire à un marché beaucoup plus compétitif, et les voyageurs aiment avoir accès à une variété d’options à des prix plus bas, ce qui les encourage à voyager davantage.
Q: À votre avis, quelles sont les principales tendances qui se dessinent pour les cinq ou dix prochaines années dans le secteur de l’aviation?
R: Le trafic continuera d’augmenter. En Asie, et même en Amérique du Nord, cette croissance nous obligera à gérer l’accueil des passagers plus efficacement, ce qui comprend les mesures de sécurité. La plupart des aéroports, notamment l’aéroport Pearson, atteindront probablement leur capacité maximale dans moins de 20 ans. Que ce soit à l’aéroport Trudeau de Montréal ou aux aéroports Pearson et Billy Bishop de Toronto, il faudra se préparer.
Q: Que peuvent faire les compagnies aériennes pour réduire l’impact environnemental de cette croissance?
R: En tant qu’entreprise, nous avons tendance à adopter une approche globale en matière de responsabilité sociale. Nous intervenons de façon régulière dans les quartiers et les villes où nous exerçons nos activités. Nous avons pris plusieurs mesures novatrices au cours des dernières années. En 2012, nous sommes devenus la première compagnie aérienne au Canada à alimenter ses avions commerciaux en biocarburant dans le cadre d’un programme s’adressant aussi à d’autres entreprises, notamment Bombardier et Pratt & Whitney. Nous exerçons une surveillance étroite et sommes prêts à jouer un rôle encore plus actif.
Q: Que recherchez-vous chez les jeunes leaders potentiels?
R: Comme notre entreprise est axée sur le service à la clientèle, nous misons sur des personnes très dynamiques qui accordent énormément d’attention au service. Ces personnes doivent être passionnées par le domaine ou avoir ce qu’il faut pour le devenir. Une expérience dans le secteur de l’aviation est un atout, mais c’est aussi une bonne chose d’accueillir des gens venant d’autres domaines. Les qualités que nous recherchons avant tout, sont l’intelligence, l’enthousiasme et la capacité d’apprendre. C’est stimulant et très enrichissant de travailler parmi des jeunes.
Q: Êtes-vous une personne introvertie ou extravertie?
R: Cela dépend de la personne à qui vous posez la question. Je considère que je suis plutôt introverti, ce qui ne m’empêche pas d’aimer interagir avec les autres, qu’il s’agisse de clients et de fournisseurs, ou encore de membres de notre équipe. Mon style de gestion? J’aime me promener parmi les gens et voir comment les choses se passent. On peut faire beaucoup de choses devant un ordinateur, mais pour beaucoup d’autres, il faut aller sur le terrain.
Q: Que faites-vous pour vous changer les idées après le travail?
R: Dans ce secteur, il n’est pas vraiment possible de mettre le travail derrière soi en fin de journée ou pendant une fin de semaine. J’essaie toujours d’aller dans des endroits où je peux rester connecté à un réseau de communication. Et je ne vois pas ça comme du travail puisse que j’ai du plaisir à le faire. J’essaie quand même de trouver du temps pour le golf et la pêche. J’aime aussi passer du temps avec mes petits-enfants, comme au ski la fin de semaine dernière. Et j’ai toujours un ou deux livres sur ma table de chevet. J’arrive à trouver un équilibre.
Lien vers le balado (en anglais seulement)
Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD et produite par Aya Schechner. L’article a été traduit vers le français par Elaine Doiron, traductrice. L’entrevue intégrale est disponible en baladodiffusion.
