Remplacement préventif des équipements : pas toujours une bonne a
Événements Les Affaires|Publié le 25 janvier 2019
Connaissez-vous les équipements critiques de votre usine ? Il y a fort à parier que oui. Et peut-être aussi que vous procédez au remplacement préventif systématique de certains éléments de ces machines. Normal : attendre que ça casse peut être lourd de conséquences : pertes de production, risques pour la santé/sécurité et l’environnement, manque de disponibilité des pièces, etc. Et si la maintenance 4.0 vous permettait de cesser cette pratique tout en gagnant en efficacité et en rentabilité ?
C’est ce qu’a démontré Michel Rioux, ingénieur et professeur à l’École de technologie supérieure (ÉTS), lors de la conférence Maintenance et fiabilités industrielles, présentée par les Événements Les Affaires le 23 janvier dernier.
« Les remplacements systématiques visent à éviter les défaillances en service qui génèrent des coûts élevés, a-t-il constaté. En réalité, l’équipement ou les pièces pourraient souvent continuer à fonctionner sans problème pendant un certain temps. Mais on continue à les changer à intervalle prédéterminé en se disant que c’est le prix à payer pour choisir plutôt que subir. »
Ce compromis s’avère cependant plus coûteux qu’on pourrait le croire. C’est que les courbes de fiabilité des équipements ne plongent pas d’un coup. Elles sont beaucoup plus étalées, comme l’illustre la théorie de la courbe en baignoire.
« Avec le remplacement systématique, on arrête les machines pour rien, a lancé Michel Rioux. De plus, les employés qualifiés sont rares et on leur fait perdre leur temps en leur faisant changer des composants qui ont encore une vie utile. On gaspille aussi des pièces de rechange alors qu’il est souvent difficile de s’en procurer. »
Dis-moi comment tu utilises ton équipement…
Le problème avec le remplacement systématique, c’est qu’il ne tient pas compte de la variabilité dans l’usage qu’on fait des équipements. « On part le compteur en fonction d’une unité de mesure, que ce soit une heure, un cycle, une tonne ou autre chose, a dit Michel Rioux. Mais les équipements sont rarement utilisés de la même façon, par la même personn
e et dans les mêmes conditions. »
Les entreprises se retrouvent donc à changer des pièces deux, quatre, ou vingt fois trop souvent. Oui, mais comment savoir quelle pièce va casser et laquelle va durer longtemps ? « Normalement, tous les gros problèmes commencent avec de petits problèmes, a affirmé le conférencier. Avec des capteurs qui monitorent les équipements, on peut détecter les signes avant-coureurs d’un problème et agir avant que ça casse. »
L’analyse de cause est toutefois essentielle, car « si on ne sait pas pourquoi c’est arrivé, il y a des chances que ça se reproduise ».
« Avec 4.0, c’est assez facile aujourd’hui de mesurer dans quelles conditions un équipement a fonctionné et comment il a été utilisé, a poursuivi Michel Rioux. La maintenance 4.0 permet aussi d’intégrer plusieurs données pour trouver des patterns et commencer à faire de la maintenance prédictive. »
Toutefois, encore peu d’entreprises canadiennes ont fait le saut vers le 4.0, à ne pas confondre avec l’automatisation. Le 4.0 nécessite l’utilisation d’objets connectés et la valorisation des données générées, a indiqué le conférencier.
Michel Rioux a proposé aux entreprises de faire un projet pilote avec un équipement critique pour se familiariser avec le 4.0. « Les bénéfices seront appliqués là où ça compte. De plus, le fait de commencer avec un équipement critique devient une motivation. Les gens vont tout faire pour que ça marche. »
Le facteur humain de la maintenance
Les technologies, les équipements, les processus et les données, c’est important, mais pour faire rouler une usine, « ça prend des employés formés, motivés et engagés », a pour sa part rappelé Alain Brazeau, directeur maintenance et ingénierie chez Indorama.
L’entreprise pétrochimique a mis en place un code de civilité dans son usine de Montréal-Est et a formé tout son personnel aux attitudes souhaitées : respect, savoir-vivre, courtoisie, entraide, ouverture aux autres et aux nouvelles idées, etc.
Une initiative qui rapporte gros tant en termes de climat de travail que de performance, selon M. Brazeau qui était accompagné d’un technicien en maintenance, Abdelkader Chaoua.
« Je travaille depuis un an chez Indorama et je me suis senti à l’aise dès le premier jour, a témoigné M. Chaoua. J’ai été bien accueilli par mes collègues et j’ai constaté qu’il n’y avait pas de mur entre les syndiqués et les cadres. Le secret, c’est la communication. Avant d’entreprendre des arrêts majeurs, des travaux ou des projets, les ingénieurs et les chefs d’équipe nous consultent. Comme techniciens, on aime ça, on se sent valorisés et ça nous incite à donner notre 110 % ».
En plus de son code de civilité, Indorama a fait suivre une formation sur l’intelligence émotionnelle à l’ensemble de ses employés et de ses sous-traitants. Une formation de deux jours qui, au départ, « a été accueillie plutôt froidement par les techniciens », a reconnu Alain Brazeau.
« Ouf ! Au début, on pensait que c’était une joke, a dit Abdelkader Chaoua. Mais après, on a embarqué. On a pris conscience de certains traits de notre personnalité, de la façon dont on interprète les messages des autres, de comment les autres nous perçoivent. Cette formation a été un outil pour améliorer notre communication autant au travail qu’à la maison. »
Pour Alain Brazeau, le climat de travail harmonieux de l’usine favorise la rétention de personnel, le recrutement de stagiaires et d’employés et l’atteinte des résultats. « Quand on fait une analyse d’un projet, quand on parle aux banquiers, on tient compte des chiffres, mais aussi des humains. Ce sont les efforts déployés par nos employés qui font notre succès. »
