Nous entrons dans «une nouvelle dimension» socioéconomique, affirme Sophie Brochu, pour qui la pandémie de COVID-19 ...
Nous entrons dans «une nouvelle dimension» socioéconomique, affirme Sophie Brochu, pour qui la pandémie de COVID-19 amènera la société d’État et le Québec ailleurs.
«Ce qui m’interpelle, c’est comment Hydro-Québec peut contribuer à la résilience du Québec», déclare la nouvelle PDG d’Hydro-Québec en entretien à Les Affaires pour discuter de son plan de match à long terme.
Nommée à la tête de la société d’État le 1er avril dernier, l’ancienne patronne d’Énergir confie que sa réflexion n’est pas encore arrêtée et qu’elle réfléchit profondément à la suite des choses, en discutant notamment avec plusieurs dirigeants au Canada. Elle fera des annonces à ce sujet prochainement.
On peut d’ores et déjà imaginer que la stratégie de l’entreprise touchera à l’utilisation de l’énergie qu’elle produit afin de renforcer la résilience du Québec sur les plans social, économique et environnemental.
Sa réflexion sera sans doute vaste et collective, comme elle l’a faite chez Énergir, une entreprise qu’elle a dirigée durant 12 ans, après y être entrée en 1997. Au milieu des années 2000, Sophie Brochu a contribué à repositionner le distributeur de gaz naturel pour en faire un «énergéticien» qui produit et distribue de l’énergie (gaz naturel, hydroélectricité, éolien, solaire, fumier).
À l’époque, Énergir s’est posée trois questions : Où sera le Québec dans les prochaines années ? À quoi y ressemblera le secteur de l’énergie ? Quel devrait être le rôle de l’entreprise dans cet écosystème ?
Se doter d’un plan de résilience
Selon Sophie Brochu, le concept de résilience doit aussi interpeller le monde des affaires. Elle estime que les entreprises doivent se doter d’un «plan de résilience», en s’inspirant des institutions financières, qui sont beaucoup plus résistantes depuis la crise financière et économique de 2008-2009.
«Aujourd’hui, les banques canadiennes et internationales ont toutes un plan de résilience par rapport à leur capitalisation. N’eût été cette meilleure capitalisation, je ne sais pas dans quel état l’ensemble de la société serait actuellement.»
Selon elle, un tel plan va beaucoup plus loin que les plans de gestion de crise qu’ont la plupart des organisations, car il implique de «raisonner dans la durée et à long terme».
«Les plans de gestion de crise des sociétés ont souvent un début et une fin. Actuellement, on parle beaucoup de crise de pandémie. Personnellement, je ne pense pas qu’on puisse raisonner en se disant qu’on va sortir de la crise, dit-elle. On est entrés dans une nouvelle dimension.» En effet, le monde de l’après-COVID-19 sera très différent de celui de l’avant, comme le monde de l’après-Grande Dépression des années 1930 était très différent du précédent.
Après la crise de 2008-2009, ce sont les régulateurs qui ont forcé les banques à se doter de plan de résilience, souligne Sophie Brochu. Imposera-t-on des plans de résilience aux entreprises non bancaires ? Elle ne le sait pas. Pour autant, les sociétés devraient y réfléchir, croit-elle.
