L’«outsider» qui veut transformer l’industrie de la construction

Si on ne le savait pas déjà propriétaire d’une PME de plusieurs dizaines d’employés à Montréal, on pourrait croire que Simon Gervais-Boyer, 35 ans, est un jeune homme semblable à la majorité des urbains de sa génération.

Il porte la barbe, marche tous les jours pour se rendre au travail, conduit l’hybride de sa blonde les fins de semaine et fraternise l’été avec ses voisins de ruelle bien davantage qu’avec ceux d’en face. Jusque-là, donc, rien d’exceptionnel.

Pourtant, l’ingénieur de formation devenu entrepreneur fait déjà tourner bien des têtes dans la province. À commencer par celles des principaux acteurs de l’industrie de la construction résidentielle montréalaise, un milieu tissé serré, de génération en génération, peu habitué à devoir composer avec l’arrivée, parmi eux, d’un nouveau joueur, un pur outsider.

À la tête de Gestion KnightsBridge, une société immobilière qu’il a cofondée en 2012 avec Charles-Antoine Gosselin (qui a quitté à la fin 2018), M. Gervais-Boyer a réussi en seulement sept ans à se forger un nom que d’autres prennent une vie à établir.

Depuis, il enfile les projets de construction, collectionne les récompenses (16 prix en cinq ans), parvient à s’entourer des plus grands financiers de la province (dont Fiera Capital et Claridge), et se permet même au passage de porter un regard critique sur cette industrie, écorchant par ricochet des doyens du milieu.

«Je dirais que l’industrie de la construction, en général, a toujours cherché à croître sans véritablement remettre en question ses façons de faire. Elle n’a pas évolué depuis des décennies», répète-t-il à qui veut l’entendre, sur un ton que d’aucuns pourraient associer à l’arrogance du jeune premier.

Le vert, la transparence et le branding

À l’instar de nombre de ses compétiteurs, pourtant, KnightsBridge conçoit, construit et développe des projets multirésidentiels de petite et moyenne envergure à Montréal. Son équipe propose des «espaces de vie» qui, comme l’impose l’air du temps, se targuent d’être à la fois «design» et «contemporains».

L’entreprise, qui se veut de plus en plus intégrée (développement, construction, promotion, vente, etc.), parvient à se distinguer par un discours et une proposition qui marient à la fois qualité de vie, développement durable et environnement. Des préoccupations qui trouvaient encore peu d’équivalents il y a quelques années. «On ne le réalise pas, mais vendre des projets écologiques n’était pas si commun en 2013, rappelle David Pontbriand, un ex-patron de KnightsBridge, aujourd’hui cofondateur et associé de C2 Immobilier, avec Charles-Antoine Gosselin.

Plutôt que de se contenter de présenter des projets verts, l’entreprise a poussé d’un cran la carte de la différenciation en s’attaquant de front au déficit de confiance des consommateurs à l’endroit de l’industrie de la construction en général. À contre-courant d’un secteur qui en est venu à axer le marketing autour des projets plutôt que des développeurs, KnightsBridge a fait le pari de se développer une marque, une image forte qu’elle a voulue de qualité. La stratégie, semble-t-il, a fait mouche.

«À bien y penser, on n’a jamais vraiment eu de stock, affirme le président. Je vendais mes condos « sur plans », dans un café Starbucks ou encore en pleine rue, accoté sur mon coffre de voiture. (…) J’ai fini par réaliser que les gens n’achetaient pas un assemblage de 2×4. Ni même un appartement ou une maison. Ce qu’ils achetaient d’abord et avant tout était la personne, l’équipe, l’entreprise en qui, peu importe le projet, ils avaient confiance.»

De fil en aiguille, se sont donc ainsi succédés, aux quatre coins de Montréal, des dizaines de projets résidentiels de petite à moyenne envergure portant la signature de KnightsBridge. Entre autres, le Jardinier, dans Hochelaga-Maisonneuve, le Elää, dans Verdun, le Louis-Joseph, sur le Plateau, et le Treehouse, dans Saint-Henri.

Tous ces projets résidentiels, comme la totalité des 200 logements que KnightsBridge a construits et livrés à ce jour, sont certifiés LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). C’est devenu une composante de sa marque de commerce. Tellement et si bien qu’aujourd’hui, près du tiers des certifications LEED attribuées chaque année dans la province vont à des projets multirésidentiels conçus par KnightsBridge.

Une croissance et des projets

Établie depuis deux ans dans un local anonyme de l’un des segments les plus tristes de la rue Saint-Hubert (au nord de la Plaza du même nom), dans Villeray, la jeune entreprise compte déjà une cinquantaine d’employés, un chiffre d’affaires avoisinant les 75 millions de dollars, et connaît depuis trois ans une croissance annuelle de pas moins de 70 %. À l’évidence, l’entreprise a le vent dans les voiles.

Plus de la moitié des 50 employés sont des femmes et la moyenne d’âge est de seulement 30 ans. Une jeunesse qui fait dire à plusieurs partenaires que cette entreprise ressemble davantage à une start-up du Mile-End qu’à une entreprise du traditionnel secteur de la construction.

Par les temps qui courent, KnightsBridge mène de front une dizaine de projets de construction ou de développement en même temps. Parmi les plus importants figure certainement le Tak Village, un nouveau quartier de 257 condominiums et maisons de ville qui voit le jour sur l’un des derniers terrains encore disponibles du site des anciennes shops Angus, dans Rosemont. Ce projet, qui devrait se déployer en sept phases, est mené de concert avec DevMcGill, une division de Cogir Immobilier.

Autre chantier majeur : le développement des «condos-refuges» Arborescence, à Bromont, le premier projet d’envergure du groupe à voir le jour hors de l’île de Montréal. Celui-ci, développé avec la participation financière de Claridge et d’Ivanhoé Cambridge (filiale immobilière de la Caisse de dépôt et placement du Québec), prévoit la construction de pas moins de 280 copropriétés et maisons de ville érigées à flanc de montagne sur l’un des derniers versants disponibles du centre de ski.

Des appuis et l’avantage du data

Ces projets, comme tous ceux que mène KnightsBridge, ont la particularité de reposer sur des données démographiques, socioéconomiques et même culturelles à l’occasion, qui permettent de définir le projet à naître. «Où sera le prochain Mile End ? Y aurait-il des parcours de développement de certains quartiers que l’on pourrait voir venir ou carrément répliquer ? Voilà à quoi peuvent répondre les données», explique Herbert Nunes, un ancien du Groupe Sélection, récemment nommé directeur général de KnightsBridge.

L’intuition du développeur continue de jouer son rôle, précise-t-il aussitôt. Le travail de défrichage des données permet de la valider et, ce faisant, de développer des concepts en parfait accord avec la demande. C’est là le genre de valeur ajoutée qui contribue probablement à sa capacité de séduire, malgré la jeunesse de l’entreprise, de grands noms du financement résidentiel au Québec.

«Ces gens-là sont novateurs, un véritable vent de fraîcheur pour l’industrie, affirme à leur propos Denis Houle, directeur principal, Investissements, chez Claridge Immobilier. Ils passent beaucoup de temps à faire des recherches avant de convenir du type de logement à construire. D’autres le font aussi, mais jamais de manière aussi poussée que KnightsBridge. Vraiment, ils poussent la connaissance comme s’ils provenaient tout droit du secteur des TI.»

Outre Fiera Capital, Ivanhoé Cambridge et Claridge, la société de portefeuille de la famille de Stephen Bronfman, KnightsBridge peut aussi compter sur les moyens de la tout aussi respectée Ipso Facto. Fondée par Pierre Bourgie, dont la famille a fondé la chaîne de salons funéraires Urgel Bourgie, Ipso Facto est cette entreprise qui a rendu possible une large part du financement de la réalisation du Quartier Dix30 par Devimco, à Brossard.

«Leur succès ne me surprend pas, affirme l’homme d’affaires Robert Dutton, longtemps PDG de Rona. Ils ont du talent, un bon sens des affaires et de la vision. À la différence d’autres qui se lancent jeunes en affaires, on sent qu’ils ne sont pas là pour faire un coup d’argent rapide. Ils prennent leur temps. Ce sont des gens que j’aime bien.»

Robert Dutton a d’ailleurs accepté de siéger au comité aviseur de l’équipe de direction de KnightsBridge. Il en va de même, entre autres, d’Isabelle Dessureault, ex-vice-présidente du Groupe Sélection et de Vidéotron, devenue mentor de projets internationaux, ce qui, un jour, pourrait servir. «Simon n’est pas un pitcheux de projets, souligne-t-elle. Je le résumerais en disant que c’est un cérébral, avec le coeur à la bonne place. Il a des valeurs et les respecte.»

Le refus du statu quo

Les choses vont bien, donc. Il pourrait en demeurer ainsi des années et KnightsBridge pourrait se contenter d’appliquer les mêmes façons de faire qui ont fait son succès jusqu’à présent. Ce serait cependant sans compter les ambitions de son président fondateur, un ex-analyste de McKinsey & Company, qui se décrit lui-même comme «un passionné de problèmes complexes».

Il admet avoir déjà beaucoup accompli depuis sa sortie de Polytechnique Montréal, en 2007, diplôme en main. Il estime toutefois que ce n’est encore rien en comparaison au projet qu’il mijote plus ou moins discrètement. Son obsession : transformer une industrie qui, de son point de vue, a plus que grand besoin d’évoluer.

«Malgré toutes les avancées technologiques, dit-il, la construction est l’une des seules industries à avoir perdu en productivité au cours des dernières décennies. Cette industrie a un énorme besoin de changement et j’estime que nous sommes bien placés pour y contribuer.»

Il est vrai que l’imposition de règles d’urbanisme et de normes minimales de construction a pu ralentir le rythme de production des constructeurs, admet-il. Les améliorations apportées en Occident aux conditions de travail (horaires, santé et sécurité, cartes de compétence, etc.) ont aussi pu peser dans la balance.

Se contenter de telles excuses équivaudrait cependant, de son point de vue, à faire fi des immenses avancées technologiques (mécanisation, robotisation, informatisation, numérisation, etc.) qui ont, pendant tout ce temps, permis de décupler la productivité d’à peu près tous les autres secteurs d’activité. «Pensez-y, lance-t-il en se dressant sur son siège, un brin indigné. On construit encore un mur de brique aujourd’hui de la même façon qu’on le faisait en 1920. Ce n’est pas normal !»

Il s’en désole, en particulier lorsqu’il constate les progrès qu’ont connu d’autres industries comme celle de l’automobile, par exemple, au cours des cent dernières années. Notamment, depuis la mise en place de nouvelles méthodes de travail mises sur pied par un certain Henry Ford (fondateur des voitures Ford), lequel s’inspirait ouvertement du taylorisme. C’est ainsi que sont progressivement apparues, dans les usines de construction automobile, des idées et des façons de faire nouvelles qui permirent éventuellement la production de quantités de pièces identiques et interchangeables. S’est ensuivi depuis toute une série de nouvelles façons de faire, comme le lean manufacturing, qui réduit le gaspillage, la production en juste-à-temps pour éviter les production excédentaires, l’amélioration continue, le kaizen… Bref, une meilleure gestion de production qui accompagne toutes les industries, de la conception à la planification, en passant par le contrôle de qualité et la traçabilité.

Or, pense-t-il, c’est comme si tous ces progrès n’avaient jamais réussi à percoler jusqu’à atteindre le milieu de la construction, demeuré tout ce temps excessivement fragmenté et à peu près imperméable aux avancées qu’ont pu connaître la plupart des autres industries. Ces dernières en ont profité ; les consommateurs également, par des produits mieux conçus et fabriqués à moindres coûts.

Sur les traces de Katerra et d’Ikea

La même révolution pourrait se produire dans le secteur de la construction, martèle M. Gervais-Boyer. Pour ce faire, il estime que l’industrie doit cesser de penser son financement par seul projet et revoir le modèle d’affaires qui a cours actuellement pour parvenir à ouvrir des usines de construction d’habitations hors site.

À son avis, en plus de favoriser une amélioration de la productivité, de tels changements permettraient à l’industrie de livrer au passage des maisons mieux construites, plus vertes et efficaces du point de vue énergétique, et à des coûts plus abordables pour les consommateurs. «On est rendu là comme industrie, dit-il. Il y a clairement un play à jouer.»

Des entreprises de fabrication de maisons préusinées, construites en tout ou partie hors du lieu où elles se destinent, existent déjà. Au Québec, tout le monde connaît, par exemple, le concept des maisons préusinées ou modulaires proposées par les Industries Bonneville, Maisons Laprise, Groupe Pro-Fab ou Maison usinées Côté.

À la seule réaction de M. Gervais-Boyer, à la première référence au travail de ces entreprises, on comprend que le PDG a cependant tout autre chose en tête lorsqu’il évoque le projet d’usines de fabrication d’habitations KnightsBridge.

Ce à quoi il pense commence à émerger dans certains pays d’Europe, en Allemagne surtout et dans quelques pays scandinaves. Systématiquement, ces nouveaux modèles s’accompagnent de mots comme standardisation, démocratisation, construction responsable, développement durable, certifications (LEED, WELL, etc.). Des notions jusqu’à récemment à peu près absentes de l’industrie.

Au dernier Marché international des professionnels de l’immobilier (MIPIM), gigantesque foire commerciale qui se déroule tous les ans à Cannes, en France, ces nouvelles propositions étaient d’ailleurs de toutes les conversations, rapporte M. Nunes, son directeur général.

Plus récemment, aux États-Unis aussi. Un modèle d’entreprise en la matière porte le nom de Katerra. Fondée il y a à peine quatre ans, en Californie, par Mike Marks, ancien chef de la direction de Flextronics et de Tesla (par intérim), cette start-up a réussi à rassembler un financement de 1,1 milliard de dollars américains en capital de risque.

Fort d’un carnet de commandes presque équivalent, la nouvelle coqueluche californienne de l’industrie se spécialise dans la fabrication hors site de grandes structures de construction destinées en particulier à l’habitation multirésidentielle.

Dans ses usines, actuellement en construction dans différents endroits aux États-Unis, Katerra pourra donc ériger des murs entiers, y compris les fenêtres, qui seront assemblés sur un chantier de construction. Il en va de même pour une cuisine, par exemple. Cette façon de faire permet de réduire les coûts, et l’entreprise prétend à une meilleure qualité de la finition.

Pour Simon Gervais-Boyer, en plus de pouvoir créer des centres d’emploi de haut niveau, un tel modèle d’entreprise aurait l’avantage de pouvoir aisément s’exporter. Un peu à la manière d’Ikea, par exemple. Sur le plan de la stratégie de marque, d’abord : Ikea a développé une marque qui évoque aux consommateurs un certain style, un certain standard de qualité, voire un certain prix. Mais plus encore, Ikea vend partout dans le monde les mêmes produits conçus en un seul endroit (Suède), mais fabriqués à divers endroits, le plus souvent en fonction de la destination finale du produit au consommateur. C’est ainsi, par exemple, qu’une chaise Ikea produite au Vietnam pour le marché japonais peut être produite selon les mêmes standards dans une tout autre usine de Beauce, au Québec, lorsqu’elle est destinée aux marchés de l’est du Canada et des États-Unis.

Comme a commencé à le faire Katerra, aux États-Unis, en y multipliant ses usines et centres de distribution, KnightsBridge envisage donc de concevoir des maisons qui seraient ensuite produites dans des usines réparties dans différentes régions du Canada… ou même du monde, confirme M. Gervais-Boyer. «Ce n’est pas une mission facile, loin de là, admet le PDG. Mais si nous faisons bien les choses, je le crois néanmoins à notre portée.»

Avant toute chose : augmenter la cadence

Dans ses bureaux montréalais de la rue Saint-Hubert, cependant, on n’en est pas encore là. Les équipes ont des livrables dont les tombées sont à l’évidence plus pressantes. Le quotidien avant le développement à long terme.

Quel horizon se donne M. Gervais-Boyer pour réaliser son objectif ? Nul, ni même lui, n’ose avancer un échéancier. Il sait trop combien un tel projet dépend de l’intérêt d’investisseurs.

L’investissement en capital nécessaire est en effet gigantesque. Qui pourrait y investir ? Encore là, l’homme d’affaires n’ose se prononcer. Est-ce que ses partenaires financiers actuels, habitués à s’engager dans des développements à la pièce (projet par projet) accepteraient de s’embarquer dans une telle aventure ? «Je ne pourrais vous dire maintenant si nous serions intéressés, affirme M. Houle, de Claridge Immobilier. Mais comme on dit souvent, il ne faut jamais dire jamais, c’est certain.»

Est-ce qu’une entrée éventuelle de KnightsBridge en Bourse est envisagée ? «On n’est pas encore rendu là comme entreprise» répond le jeune président. Qu’à cela ne tienne, M. Gervais-Boyer garde le cap. Avant toute chose, il sait devoir augmenter le volume de production. Déjà, le mouvement d’accélération est entamé : l’entreprise se vante de connaître une croissance annuelle de 70 % depuis trois ans.

La société mène actuellement 10 projets de construction simultanément et prévoit livrer 339 logements pour les exercices 2019 et 2020, soit 50 % de plus que tout ce qu’elle aura construit depuis sa fondation en 2012 (211 entre 2012 et 2018).

Un seuil de livraison minimal de 350 logements par année pourrait justifier, à son avis, les investissements nécessaires dans la construction d’une première usine. Ce seuil pourrait être atteint d’ici trois ans, croit M. Gervais-Boyer.

KnightsBridge n’y est pas encore. Son patron admet aussi que l’entreprise n’a pas encore trouvé la solution à toutes les questions et à tous les défis qui apparaîtront sur ce chantier de la transformation de l’industrie. «Mais j’ai confiance que lorsqu’on y arrivera, il y aura des solutions», laisse-t-il tomber, convaincu que la construction durable et sa démocratisation à un plus large pan de ménages passent par une standardisation de l’industrie. «Je n’aime pas me contenter de rêver des idées. Lorsque j’en ai, j’aime les mener à terme.» Si le court terme lui semble trop rapide, son plan lui paraît néanmoins réalisable à moyen ou à long terme.

KnightsBridge en bref

Année de fondation: 2012

Actionnariat: Simon ­Gervais ­Boyer, ­président-fondateur, 100%

Chiffre d’affaire: 75 M $ (projection pour 2019)

Nombre d’employés: 50

Âge moyen des employés: 30 ans

Quelques prix reçus par l’entreprise:
1 prix de ­Canadian ­Architect
1 prix Arista de la Jeune chambre de commerce de Montréal (JCCM)
3 prix ­Innovia de l’Institut du développement urbain du Québec
11 prix ­Domus de l’Association professionnelle de la construction et de l’habitation du Québec