Julie Roy, présidente et cheffe de la direction à Roy. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. Selon le Centre de transfert d’entreprise du Québec, le taux de survie d’un transfert d’entreprise familiale d’une 2e à une 3e génération serait de 10% à 15%. Julie Roy, qui a repris les rênes de Roy. en 2013, entreprise fondée en 1954 par son grand-père Guy Roy, a su bâtir sur les fondations et les valeurs des générations précédentes, l’infuser de sa propre vision et d’une gestion professionnelle de l’entreprise. Aujourd’hui, l’entreprise d’entretien d’immeuble commercial emploie 2800 employés sous sept grandes lignes d’affaires, dessert des centaines d’entreprises et cumule de nombreux prix et distinctions tels que Great Place to Work Canada et Carboneutre.
J’ai eu la chance de m’entretenir avec la présidente et cheffe de la direction, qui grâce à sa maîtrise des quatre piliers fondamentaux d’une entreprise (définir et communiquer une vision inspirante, établir et diffuser des objectifs ambitieux, mesurables et clairs, bâtir une équipe de leaders forts et mettre en place un cadre de gestion agile, rigoureux et axé sur l’atteinte de résultats), a su défier les statistiques. Voici les grandes lignes de notre échange.
Inspirée par le livre Good to Great de Jim Collins, Julie Roy a entamé la transformation de l’entreprise dès son arrivée, en priorisant la mise en place d’une équipe de gestion performante. Lorsque l’on prend la tête d’une entreprise, notre leadership est influencé par notre vision, nos objectifs et notre ambition. Mais vient un temps où ce leadership doit passer du mode «moi» au mode «nous». «Pour ma part, la réussite passe avant tout par la construction d’une équipe performante alignée avec nos valeurs», affirme la présidente.
Bien que cela puisse être difficile au début, au fur et à mesure que l’équipe se construit et devient un collectif, cette nouvelle synergie propulse l’entreprise à de nouveaux sommets. Il est important de savoir que concevoir et bâtir une équipe du futur implique dans un premier temps que son chef ait fait les efforts nécessaires pour bien se connaître et bien comprendre son nouveau rôle et dans un deuxième temps, que les valeurs de l’entreprise soient vivantes. Comme le dit Julie Roy, «Avec le temps, j’ai bâti une équipe avec des talents complémentaires et différents des miens en m’assurant d’agir en cohérence avec nos valeurs».
La performance d’une entreprise est directement liée à sa capacité à mettre en place une équipe de leadership forte; dans le jargon des affaires, c’est ce qu’on appelle une «A-Team». Pour Julie Roy un A est un leader qui tire les autres vers le haut, qui n’a pas peur de s’entourer de personnes meilleures que lui, qui apporte de nouvelles idées et qui démontre une rigueur exemplaire.
Pour faciliter et accélérer cette transformation, l’entrepreneuse s’est inspirée d’une deuxième lecture, celle du livre Mastering the Rockefeller Habits par Verne Harnish, fondateur de l’Organisation des entrepreneurs et de l’Organisation des entrepreneurs collégiaux. Ce livre d’affaires expose une méthode de gestion éprouvée qui met en valeur les principes de l’exécution. Mieux connue sous l’appellation Gazelles, cette méthodologie impose un cycle agile de gestion et de communication rythmées. Après cette lecture, Julie Roy s’est dit que «c’est le genre de structure dont j’ai besoin. Si je mets de la rigueur, les gens qui ne se reconnaissent pas vont s’exclure d’eux-mêmes».
L’approche commence par la définition d’objectifs d’entreprise annuels par l’équipe de direction lors d’une retraite stratégique de deux à trois jours. Le plan est ensuite supporté par des objectifs par département qui seront déclinés et revus chaque trimestre afin d’assurer l’accent sur les priorités de façon agile. Ce processus mise sur la collaboration interdépartementale et l’alignement des équipes. Structurellement, le suivi des objectifs est effectué dans le cadre de rencontres mensuelles et hebdomadaires, dont le but est de discuter des défis qui empêchent l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
À première vue, il semble que le nombre de rencontres soit élevé, déjà que le temps manque. Toutefois, comme l’explique Julie Roy, c’est le contraire qui se produit. «Quand je suis arrivée à la tête de l’entreprise, je me sentais comme dans la chanson de Britney Spears “Piece of me”. Tout le monde voulait me parler et mon temps était mal utilisé. La structure a permis de définir des temps pour discuter affaires, objectifs et enjeux, et ce, avec des durées bien définies.»
Pour faciliter les suivis, assurer la visibilité et mesurer l’avancement des projets, Roy. utilise la plateforme Align. Cet outil assure le partage uniforme des informations disponibles, la transparence sur la performance, en plus d’augmenter le niveau de conscience organisationnel de l’ensemble de l’équipe. La retombée nette sur le temps en réunion est la réduction quasi totale des conversations de suivis et une meilleure prise de décision.
Pour Julie Roy, l’évolution de son équipe de direction combinée à des orientations claires et un cadre de gestion structuré lui ont permis de passer d’un mode opérationnel (dans l’entreprise) à un mode stratégique (hors de l’entreprise). Cela a eu des répercussions importantes sur son développement corporatif, comme par exemple, la mise en place d’un comité conseiller qui lui permet d’avoir un regard externe sur son organisation et de s’assurer de toujours garder dans sa mire les prochains défis.
Devant cette histoire à succès, si vous demandez à Julie Roy quel est son secret, elle vous dira ceci. «J’ai poursuivi la vision de mon père et de mon grand-père en gardant toujours le bien-être de l’humain au cœur de mes décisions, mais je l’ai modernisée en étant intraitable sur le respect de la méthode de gestion que j’avais mise en place, et ce, encore aujourd’hui après dix ans.»
