Requalification: bâtir sur les acquis de ses employés

« En mars, j’aurais pu tout annuler — ça représentait quand même une grosse dépense —, mais je réalise aujourd’hui que de poursuivre a probablement beaucoup aidé mes cadres à passer à travers la crise de la COVID-19, observe Marc Beaudet, président et fondateur de Turbulent. (Photo: courtoisie)

Depuis quelques années, la PME montréalaise de développement technologique sur mesure Turbulent n’arrivait pas à franchir le cap fatidique des 5 millions de dollars (M$) de chiffre d’affaires, au grand dam de son président fondateur, Marc Beaudet. « Il fallait opérer un virage pour devenir plus grand, plus international et plus agile. Pour y arriver, j’ai choisi la voie de la formation », raconte-t-il. Plus précisément, celle de la requalification de certains employés par l’amélioration de leurs compétences, mieux connue sous le vocable anglais d’upskilling.

« Il s’agit de bâtir sur les acquis d’une personne dans le but de lui faire développer de nouvelles compétences qui sont devenues nécessaires pour combler l’écart entre ses compétences personnelles et les besoins de l’entreprise, que ce soit dans son poste actuel ou dans un nouveau rôle », résume Cyril Vulgarides, PDG de Technologia, qui développe et offre entre autres des formations de ce type.

La requalification vise à améliorer la performance d’une entreprise sans nécessairement passer par la case recrutement. Dans le cas de Turbulent, cela signifiait de créer une nouvelle classe de cadres intermédiaires en offrant une promotion à une quinzaine d’employés. « Il fallait ensuite qu’ils apprennent les techniques de base pour être un bon gestionnaire et bien exercer leur leadership », explique Marc Beaudet. Ce que ces nouveaux cadres ont fait au cours de la dernière année, à raison d’une demi-journée par mois de formation de groupe, sur leurs heures de travail. En effet, à l’inverse de la formation continue, la requalification sous-entend un enseignement qui s’étend dans la durée.

Le parcours d’apprentissage des cadres intermédiaires de Turbulent a été développé selon leurs besoins spécifiques par la firme de conseil, de formation et de coaching québécoise Edgenda. « Nous utilisons des stratégies 70-20-10, c’est-à-dire 70 % d’expérimentation à partir de projets, 20 % d’interactions et 10 % d’apprentissage théorique », détaille Marie-Hélène Demers, CRHA, vice-présidente de la division Humain de la firme. « C’est prouvé que plus la formation est ancrée dans du concret, plus le transfert et la rétention de l’apprentissage seront bons », précise cette coach professionnelle certifiée ACC.

En plus de l’accent mis sur l’expérimentation, les exercices appliqués aux projets en cours dans l’entreprise des apprenants — sans danger pour le secret industriel — différencient la requalification des programmes scolaires aux objectifs semblables.

La pression ressentie par les employés dans un tel contexte a elle aussi du bon. « Les recherches prouvent qu’un cerveau apprend mieux s’il est soumis à un certain stress, souligne Cyril Vulgarides. Et travailler avec des collègues sur un sujet que le patron a à l’œil, ça cause un certain stress (rires). »

Un employé sur deux en aura besoin

« L’upskilling n’est pas un concept nouveau, mais il devient de plus en plus d’actualité, parce que le cycle d’évolution des métiers s’est beaucoup accéléré, surtout en matière de technologie », fait remarquer Marie-Hélène Demers.

Ça bouge tellement vite que d’ici 2025, 50 % des employés de la planète auront besoin d’une requalification pour que leurs compétences s’adaptent à l’évolution des technologies et des pratiques, selon le « Rapport sur l’avenir de l’emploi 2020 » du Forum économique mondial (FEC), publié en octobre dernier. Et encore, il s’agit d’un chiffre « conservateur », selon les deux spécialistes interrogés.

« Ça ne veut pas dire qu’un employé sur deux va changer toutes ses compétences d’un coup, rappelle toutefois Cyril Vulgarides. Il y a des compétences que nous allons devoir ajouter et d’autres qui vont se modifier progressivement, parce que la technologie évolue, mais la manière de gérer et d’agir en entreprise aussi. »

D’ailleurs, la majorité des compétences qui prendront, selon le FEC (voir l’encadré), de l’importance au cours des cinq prochaines années touche le savoir-être, et non le savoir-faire. « La résolution de problème, la pensée critique et analytique, la créativité… Ce sont des compétences qui deviennent une forme de passeport qui permet de s’adapter en continu, peu importe les métiers ou les changements technologiques. Apprendre à apprendre, finalement », constate Marie-Hélène Demers.

Les deux spécialistes constatent justement que la demande est forte pour les démarches de requalification concernant le leadership, l’agilité, la gestion des priorités, la collaboration et l’intelligence émotionnelle. « Tout ce qui est travail d’équipe et collaboration à distance est aussi très populaire, à cause de l’éloignement des employés — et du fait que de plus en plus d’entreprises soupçonnent qu’elles ne reviendront pas en mode 100 % présentiel », ajoute Cyril Vulgarides, dont l’entreprise offrira bientôt des formations sur la motivation en contexte distancié.

Des bénéfices imprévus

Bonne nouvelle : sa démarche de requalification a permis à Turbulent d’atteindre dans l’année son objectif de 10 M$ de chiffre d’affaires. Elle a aussi eu quelques bénéfices insoupçonnés pour la PME qui compte aujourd’hui une centaine d’employés, notamment des bienfaits sur le moral des troupes. « En mars, j’aurais pu tout annuler — ça représentait quand même une grosse dépense —, mais je réalise aujourd’hui que de poursuivre a probablement beaucoup aidé mes cadres à passer à travers la crise de la COVID-19, observe Marc Beaudet. Ça les faisait sortir de leur routine tout en créant une pression positive pour les faire avancer vers nos objectifs. »

***