Un démarrage restera toujours un exercice de gestion du risque, et des attentes. (Photo: 123RF)
BLOGUE INVITÉ. Ce weekend, j’ai décidé de plonger et de relire tout ce que je pouvais trouver au sujet de cette fameuse refonte du site web de la société d’État. J’avoue qu’en ma qualité de citoyen, j’ai amorcé ma démarche avec tout le cynisme, le sarcasme et la condescendance dont je suis capable. Je me disais que j’allais me régaler des erreurs que je décèlerais, blâmant d’entrée de jeu la gouvernance et la politique du plus bas soumissionnaire dont on parle si souvent.
Le début de mon «enquête» m’a donné raison. Bien que les représentants de la SAAQ mentionnent mettre le «client» au cœur de leurs préoccupations, le processus de création de comptes est un véritable cauchemar. Pour l’avoir expérimenté, j’ai bloqué au même endroit que la très grande majorité des gens : l’information contenue sur mon plus récent avis de cotisation. On a beau commencer la période des impôts, je n’ai pas ça sous la main.
Je me délectais donc de ce que j’allais découvrir par la suite, jusqu’à ce que je tombe sur le budget du projet dans un article de La Presse. 458 millions de dollars. Presque un demi-milliard.
Là, je me suis dit, attend une minute, ce n’est pas un budget de refonte de site web ça.
Je me suis alors souvenu d’avoir déjà entendu parler de ce projet majeur dans les dernières années. En fait, ça fait un peu plus de 4 ans que ce projet a commencé. Il touche plusieurs vice-présidences et la mise en ligne de la plate-forme transactionnelle ne serait pas le premier «Go Live» de ce programme majeur.
On parle en fait de la transformation numérique complète de la SAAQ. Ce qu’on voit comme utilisateurs, donc le site web, et ce que nous ne voyons pas, c’est-à-dire tous les systèmes opérationnels. Et comme pour un iceberg, ce qu’il y a sous l’eau est beaucoup plus gros que ce qui apparaît.
Au début de ma carrière de gestionnaire de projet, un de mes commanditaires de projet m’avait dit la chose suivante. Tu sais Olivier, un projet, c’est comme un voyage en avion. Il y a essentiellement deux moments critiques où les risques sont les plus grands, au décollage et à l’atterrissage.
Or, l’atterrissage dans le cadre d’un projet, c’est le «Go Live».
Le «Go Live» se déroule toujours sur une assez longue période dont les premières étapes sont le chargement des données. Cela a d’ailleurs bien été expliqué par les responsables des communications de la SAAQ. À partir du moment où on commence les chargements, on commence à créer un écart entre l’ancien système et le nouveau système. C’est la raison pour laquelle on cherche à ralentir le rythme de transactions pendant cette période. Une fois les données chargées, on fait quelques vérifications et on active les accès des usagers. Parfois on essaie de le faire graduellement, que ce soit région par région, usine par usine, magasin par magasin, etc.
Dans certains cas ce n’est pas possible et on doit faire ce qu’on appelle un «big bang». Je comprends que c’est ce qu’on a dû faire dans le cas qui nous intéresse. C’est une des choses les plus stressantes que j’ai eu à faire lorsque je gérais des projets. Je me souviendrai toujours des rencontres de «Go/NoGo» à toute heure du jour et de la nuit. Des fins de semaine passées avec les équipes de projets. De l’inquiétude et de l’excitation.
Une fois qu’on est «live», c’est là que les choses commencent pour vrai. On est plus dans l’environnement contrôlé du projet. Parce que ce sont les utilisateurs qui sont aux commandes. La loi de Murphy rattrape l’équipe de projet presque à tout coup. On prend toutes les exceptions à la figure, et la ressource la plus importante et la plus rare devient le temps. Tout devient important et dans un contexte transactionnel comme celui de la SAAQ, les retards que prennent les opérations ont un impact exponentiel et peuvent être catastrophiques.
Le support post-démarrage est hyper important. Il a sûrement été planifié depuis fort longtemps. Peut-être que la situation actuelle avait été prévue, peut-être pas. Le volume de transaction a peut-être été mal évalué. Des enjeux ont peut-être été découverts. Il se peut qu’il y ait des enjeux de performances des systèmes. Les gens sur le terrain doivent apprendre à travailler avec le système et peut-être que certains doivent avoir de la formation supplémentaire. Tout cela est possible et fort probable. C’est la réalité d’un démarrage de projet.
Je ne connais personne sur ce projet, et je joue au gérant d’estrade. Reste qu’à l’heure actuelle, je n’ai pas l’impression que nous faisons face à un fiasco comme le projet Phoenix du gouvernement fédéral qui avait comme objectif de changer le système de paie. Enfin je l’espère !
Si on veut que nos sociétés se transforment et adopte la technologie, il faudra qu’on accepte de vivre ce type de situation à l’occasion. Les équipes vont s’améliorer, raffiner leurs planifications, devenir plus efficaces, mais un démarrage restera toujours un exercice de gestion du risque, et des attentes.
À ce stade-ci, s’il y a une chose dont je suis certain, c’est qu’il y a des personnes quelque part à Québec, à Montréal et ailleurs qui se donnent corps et âmes pour stabiliser les systèmes, supporter les bureaux régionaux et faire les ajustements nécessaires. Je leur souhaite bon courage. L’atterrissage d’un tel projet est difficile. Vous êtes au cœur de la tempête, mais vous vous en sortirez.
Dans la même veine, si je peux me permettre un conseil à la SAAQ et au gouvernement, c’est de faire preuve de leadership positif. En pleine période de stabilisation, ce n’est pas le temps de chercher des coupables et de se pointer du doigt les uns les autres. Soit, il faut rassurer la population et s’ajuster, mais ça ne veut pas dire que c’est une guerre entre le bien et le mal.
PS. Mais de grâce… ajustez le processus de création de comptes et ne nous demandez pas d’information de notre plus récent avis de cotisation !
