À quoi sert une entreprise ? Doit-elle uniquement créer de la valeur pour ses actionnaires ? Devrait-elle contribuer ...
À quoi sert une entreprise ? Doit-elle uniquement créer de la valeur pour ses actionnaires ? Devrait-elle contribuer plus largement à la société, et ce, au-delà de la création d’emplois ? Devrait-on quantifier ses impacts sociétaux, négatifs et positifs pour déterminer sa valeur ? Ces questions émergent en Europe tout comme en Amérique du Nord. On voit paraître de nouvelles lois, de nouveaux statuts juridiques, de nouvelles certifications, de nouveaux modèles d’affaires et des indicateurs extra-financiers. Ce reportage explore pourquoi ce mouvement apparaît maintenant et comment il se manifeste. Une chose est sûre : on ne peut plus l’ignorer.
Débutons par les faits. Au printemps 2019, le parlement français adoptera la version définitive du projet de loi Pacte (le plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises). Son but : simplifier la vie des entreprises en levant les charges et en réduisant les procédures administratives pour améliorer la compétitivité de la France. Le gouvernement a aussi jugé nécessaire de redéfinir le rôle des entreprises dans la société. Celui-ci demeure financier, mais le projet de loi Pacte prévoit amender le Code civil pour inciter les entreprises à s’interroger sur l’impact sociétal et environnemental de leurs activités. «Tous les dirigeants français n’opteront pas pour une finalité élargie pour leur entreprise, certes, commente le député français Roland Lescure, ancien vice-président de la Caisse de dépôt et placement du Québec, qui a fait le saut en politique avec le parti d’Emmanuel Macron en 2017. Certains n’amorceront même pas la réflexion. Les inégalités de revenus sont toutefois si fortes et l’environnement si mis à mal qu’on a jugé nécessaire de lancer un débat public sur l’objet et le rôle de l’entreprise et d’amender le Code civil.»
La Grande-Bretagne, quant à elle, compte sur les conseils d’administration. En juillet 2018, elle a revu la loi sur la gouvernance des sociétés pour préciser les six principes (The Wates Principles) qui devraient guider les administrateurs. Le premier porte sur la raison d’être (purpose) : «Un CA efficace fait la promotion d’une raison d’être pour l’entreprise et il s’assure que les valeurs, la stratégie et la culture sont arrimées à celle-ci.» En outre, le sixième principe souligne la responsabilité du CA de s’assurer que l’organisation entretient avec ses parties prenantes une relation cohérente avec sa raison d’être.
Aux États-Unis, la démarche est juridique : on a créé le statut de benefit corporation. Il permet à une entreprise incorporée d’affirmer dans sa charte qu’elle considère les aspects sociétaux et environnementaux lors de sa prise de décision. La Colombie-Britannique étudie le projet de loi M-216, qui proposera un statut semblable à la benefit corporation américaine à partir du printemps, cette année.
Par ailleurs, la certification B Corp, décernée par l’OBNL américain B Lab, fait aussi du chemin. Permettant à une organisation d’affirmer sa préoccupation pour le triple rendement (financier, social et environnemental), la certification est décernée à la suite d’une évaluation des pratiques de l’entreprise envers ses parties prenantes. Elle n’a rien à voir avec le statut juridique de l’organisation. On compte 2 655 B Corp dans le monde, dont une trentaine au Québec. Elles sont de tous les secteurs et de toutes les tailles. Danone et BDC, par exemple, sont certifiées B Corp.
Pourquoi maintenant
On est loin d’un consensus autour d’un rôle sociétal élargi pour les entreprises. Mais les faits évoqués plus haut indiquent que la lecture purement économique et financière entretenue depuis quelques décennies montre des failles.
«Les entreprises éprouvent de la difficulté à attirer et à retenir des employés. Elles affrontent aussi de plus en plus de résistance à faire accepter leurs projets, observe Anne-Marie Hubert, associée directrice d’EY pour le Québec et administratrice de l’Institut des administrateurs de sociétés. Ce contexte est propice au questionnement de la part de la direction et du conseil.»
Pour les 70 000 employeurs que représente le Conseil du patronat (CPQ), ce sont les changements climatiques qui ont forcé la réflexion sur le rôle de l’entreprise dans la société. «Depuis sa création, le CPQ applique le dialogue social, explique Yves-Thomas Dorval, PDG du CPQ. On s’engage envers la société par rapport aux enjeux qui nous confrontent collectivement. Il y a 50 ans, c’étaient les relations de travail. Aujourd’hui, ce sont les changements climatiques.» On a donc ajouté l’impact des changements climatiques à la liste de priorités du CPQ pour l’exercice 2018-2022.
«Les changements climatiques constituent un point de bascule, estime Ivan Tchotourian, codirecteur du Centre d’études en droit économique de l’Université Laval. Au fil des ans, d’autres impacts sociétaux, comme le travail des enfants, ont remis en question la finalité purement financière des organisations. Ces impacts demeuraient cependant invisibles à de nombreux observateurs. Les changements climatiques, eux, sont apparents. Cela explique pourquoi, aujourd’hui, dans plusieurs pays, on débat de l’objet de l’entreprise et qu’émergent des modèles et des missions d’entreprises élargies.»
On voit paraître, entre autres, le terme «entreprise à mission» pour qualifier les organisations dont le rôle dépasse la création de valeur pour l’actionnaire. On doit ce terme au chercheur français Kevin Levillain, enseignant à l’école d’ingénieurs Mines ParisTech. Il l’a employé dans sa thèse en 2015, «Les entreprises à mission : formes, modèle et implications d’un engagement collectif».
«Les associations, les mutuelles, les entreprises sociales ont toujours inclus des missions sociétales dans leurs statuts, explique le chercheur. La différence réside dans le fait qu’aujourd’hui, on met un nom sur ce type d’organisation et qu’on reconnaît qu’une entreprise incorporée peut appartenir à ce groupe.»
Comment les entreprises expriment-elles leur rôle élargi ?
«De plus en plus, nos clients nous approchent en exprimant une intention de ce qu’ils souhaitent au sujet de la nature de leur entreprise, plutôt qu’un désir d’atteindre des objectifs purement financiers», souligne la consultante Nathalie Couillard Nowak, de la firme Imfusio. Ses clients sont des acteurs du secteur industriel et de la grande distribution. «Ils sont incapables d’implanter les virages qu’ils souhaitent parce que les employés ne trouvent pas de raison de le faire, explique la consultante. On a réalisé de petites actions chez plusieurs de ces organisations, il y a quelques années. À l’époque, on a offert de les aider à transformer leur organisation en profondeur, pour lui donner du sens. Elles n’étaient pas prêtes. Aujourd’hui, elles le sont et reviennent vers nous. On parle beaucoup de l’impact sociétal des entreprises, cela ouvre les esprits.»
Même son de cloche chez Fondaction, le fonds des travailleurs et travailleuses de la CSN. Depuis 20 ans, cet investisseur questionne les entreprises sur leurs impacts sociétaux et environnementaux. «Nous étions mal reçus. Les dirigeants ne comprenaient pas nos questions et ils n’avaient aucune réponse, raconte Geneviève Morin, ex-chef de l’investissement de Fondaction et PDG d’Anges Québec Capital depuis le 11 février. Aujourd’hui, ils en ont. Ils trouvent même nos questions intéressantes et utiles.»
Ce mouvement vers un rôle élargi de l’entreprise se manifeste par quatre actions, résume le professeur Tchotourian : de nouveaux objectifs, de nouvelles structures, une nouvelle gouvernance et de nouvelles façons de rendre des comptes.
De nouveaux objectifs pour les entreprises
Les quatre entreprises suivantes appartiennent à des secteurs traditionnels. Ce ne sont ni des OBNL ni des entreprises sociales, mais leurs dirigeants se sont donnés des objectifs extra-financiers et une stratégie pour respecter cette mission élargie.
Mecan-Hydro, de Granby, fabrique des pièces mécaniques lourdes pour des centrales hydroélectriques. Son fondateur, Philippe Dufresne, a imaginé sa PME autour de deux objectifs : contribuer à l’énergie propre et bâtir dans un but à long terme. «Ouvrir une usine pour saisir une occasion d’affaires qui durera cinq ans, puis mettre des familles à la rue ne m’intéresse pas», dit l’ingénieur. Le secteur des sables bitumineux, entre autres, l’a sollicité. «Devant un nouveau marché, je me pose deux questions : est-ce intéressant et ça s’en va où ? Le pétrole ne m’intéresse pas et ne va nulle part à long terme. Je ne trouve aucun sens à y investir et à engager d’autres humains dans une aventure dont la fin est annoncée.»
Le sens est aussi évoqué dans les propos de Sandrine Milante, PDG de la société manufacturière EcoloPharm, de Chambly, un fournisseur du secteur pharmaceutique. «Je ne trouvais aucun sens à fabriquer des fioles contenant des médicaments qui soignent des gens, mais qui aboutissent au dépotoir en fin de vie, rendant la planète malade.» C’est habitée de cette contradiction qu’elle a pris la relève de l’entreprise familiale, alors nommée Plastibec. Pour révolutionner le monde de la pharmacie et la façon de regarder les produits d’emballage, elle revoit la stratégie de la PME. L’entrepreneure abandonne la sous-traitance et crée ses propres fioles, selon les principes de l’écoconception.
EcoloPharm possède 30 % du marché canadien des fioles ; elle approvisionne 3 200 des 11 000 pharmacies. «Notre produit est secondaire. Je vends une occasion de changer les choses. Je compte d’ailleurs élargir mon offre à d’autres types d’emballages qui respectent eux aussi les principes de l’écoconception», dit l’entrepreneure.
Même réflexion chez Anaïs Berzi qui est en processus de relève de l’entreprise familiale, Mingus Software. «Nous concevons des logiciels pour le secteur de l’hôtellerie, mais le produit n’est pas si important. Ce qui compte, ce n’est pas ce qu’on fait, mais pourquoi on le fait.» La raison d’être de Mingus, c’est la création collective. «Pour moi, une entreprise sert à se réaliser en équipe. Je regarde le potentiel de chaque employé et je me demande comment le faire avancer.»
Elle poursuit : «Comme relève, il faut t’approprier l’entreprise. Je suis une joueuse d’équipe. Je veux appartenir à une communauté.» À 36 ans, Mme Berzi reflète de nombreux enjeux contemporains. «Trop de choses m’ont écoeurée dans le fonctionnement des entreprises, particulièrement la répartition inégale du pouvoir et le manque de respect de l’équilibre personnel. L’emploi est une des composantes de la vie des individus, pas la seule.»
Mme Berzi donne à son entreprise l’objectif d’offrir une vie professionnelle, individuelle et collective riche à ses employés.
Marie-Claude Lemire utilise sa PME pour réinventer une autre expérience humaine : la mort d’un proche. «Mon désir de réinventer le rituel funéraire a germé il y a 18 ans, à la mort de mon beau-père, raconte cette avocate devenue entrepreneure. C’était un homme trop hors du commun pour le mettre dans une des boîtes en métal proposées sur le marché. Un ami ébéniste a fabriqué une urne à son image.»
Le produit vedette de Muses Urnes se nomme Roots, une urne assortie d’une plante. Une fois en terre, l’urne devient compost et contribue à la pousse de la plante. Le cycle de la vie se perpétue, pour adoucir le deuil des proches. En 2018, Roots a reçu le prix Développement durable et écodesign en design industriel de l’Association des designers industriels du Québec. «Il est temps que notre secteur reconnaisse son empreinte environnementale et la réduise. Il existe d’ailleurs une conférence TED sur le compostage humain [Katrina Spade, Let’s talk about human compost]. Et on parle de plus en plus d’enterrement vert, qui consiste à placer le corps directement dans un linceul. C’est permis en Ontario.»
De nouvelles structures et certifications
L’urne Roots est certifiée par le Green Burial Council. La fiole Ecolo-vial est certifiée par Ecocert, pour sa conception. Mingus Software a aussi amorcé le processus de certification Ecocert pour ses opérations. Toutefois, aucune de ces PME n’a de statut juridique autre que celui d’entreprise incorporée. Il n’est pas possible d’obtenir les statuts d’entreprise à mission et de benefit corporation au Québec. Seules la Colombie-Britannique et la Nouvelle-Écosse offrent des statuts juridiques qui établissent un lien entre le monde économique et le monde social. Faut-il élargir cette offre au reste du Canada ?
Il n’y a pas consensus sur l’efficacité de cette avenue. Dans les régions où l’on offre à la fois la certification B Corp et le statut juridique de benefit corporation, quatre fois plus d’entreprises optent pour le statut juridique. À première vue, ce dernier paraît plus encadrant, mais la certification pousse à la discipline, car elle doit être renouvelée et exige chaque fois d’obtenir un pointage plus élevé. Le statut, lui, est attribué une fois pour toutes.
La principale réserve autour des statuts d’entreprise à mission et de benefit corporation tient à la création d’une catégorie d’entreprise à part. «En affirmant par un statut que certaines entreprises ont un impact positif, on pourrait conclure que, de facto, une entreprise a un impact neutre ou négatif, soulève Mme Morin. Et que si le fondateur avait visé un impact positif, il aurait choisi un autre statut juridique que l’incorporation. Il est plus intéressant d’affirmer que toutes les entreprises doivent prendre en considération toutes les parties prenantes.»
De nouvelles formes de gouvernance
Au conseil d’administration, «le défi consiste à migrer d’une gouvernance où l’administrateur représentait un groupe, à une autre où il prend en compte l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise», résume Maurice Gosselin, directeur de la formation au Collège des administrateurs de sociétés. Cela déclenche une transformation majeure. «Longtemps, on n’a parlé que de l’indépendance des administrateurs pour définir la qualité d’un CA, dit M. Tchotourian, de l’Université Laval. Aujourd’hui, on évoque aussi la diversité.»
Un conseil diversifié – genre, âge, expertise et parcours – suscite des discussions plus variées et fait ressortir davantage d’angles morts. Mais cette diversité ramène le piège de l’administrateur porte-parole. Faut-il, par exemple, inclure des employés au CA ? Ce n’est pas simple. «Pour moi, inclure des salariés au CA dénote la limite de la compétence de l’administrateur, estime M. Gosselin. Cela vient en contradiction avec la perspective des parties prenantes. Les administrateurs devraient pouvoir prendre en compte le point de vue des salariés.»
La formation est peut-être une solution. «La formation d’un administrateur amène une ouverture d’esprit, estime Hugo Saint-Laurent, fondateur de SiliCycle, Total Océan et Mirapakon, cofondateur de Shaman Extraction et administrateur de sociétés certifié (ASC). Elle ne nous donne pas de réponses, mais elle nous apprend à nous renseigner pour faire les choses correctement.»
De nouvelles façons de rendre des comptes
Pour un administrateur, faire les choses correctement se limitait auparavant à produire un rendement pour l’actionnaire. Le rendement financier demeure incontournable, peu importe la finalité de l’entreprise. Mais des voix s’élèvent maintenant pour ajouter d’autres mesures de performance, des indicateurs extra-financiers.
En affaires depuis l’an 2000, l’architecte Ron Rayside n’a connu que trois années déficitaires. Il gère ses finances de façon archiserrée pour livrer la valeur sociétale qui se trouve au coeur de son modèle d’affaires. «Trois de mes employés sont prêtés à temps plein à divers projets communautaires, explique le copropriétaire de Rayside Labossière. Je dois maintenir des ratios impeccables dans les autres projets pour assurer la pérennité du cabinet et des emplois.» Que pensent ses banquiers de ce modèle d’affaires ? «Ils sont intéressés par nos chiffres, bien sûr. Mais aussi, un peu, par nos valeurs. Lors d’un de mes exercices déficitaires, j’ai été proposé comme entrepreneur de l’année EY. Le comité avait vu mes chiffres. On reconnaissait donc la valeur de mon entreprise, au-delà de ses indicateurs financiers à court terme.»
Le Embankment Project for Inclusive Capitalism (EPIC) a exploré des indicateurs pour démontrer aux marchés financiers la création de valeur à long terme d’une entreprise. Ce groupe, basé à New York, qui réunit 31 grandes sociétés (dont EY), des gestionnaires d’actifs et des détenteurs d’actifs, a publié son rapport en novembre 2018. Il soulève une contradiction fondamentale. D’un côté, les valeurs sociétales évoluent. Limitées par le carcan de leurs indicateurs strictement financiers, les entreprises ne parviennent pas à s’adapter pour répondre à ces valeurs. De l’autre, malgré la reconnaissance de la nécessité de créer de la valeur à long terme, les marchés continuent d’exiger des résultats à court terme. «Nous voulons tous un monde meilleur, rappelle Mme Hubert, d’EY. Mais, en attendant, il faut vivre avec la réalité qui nous entoure.»
Les freins à un rôle élargi pour les entreprises
Cette réalité comprend la législation. La Loi sur les valeurs mobilières, par exemple, reconnaît encore la préséance des actionnaires sur les autres parties prenantes. Il faut aussi parler de la mondialisation. L’entreprise «citoyenne du monde» se sent-elle encore attachée, redevable à un lieu, à un groupe ? «L’un ne devrait pas empêcher l’autre, croit l’entrepreneur Ron Rayside. On peut avoir une mission internationale, se promener dans le monde et aimer ça. Mais on ne peut utiliser cette mission comme prétexte pour vivre dans une bulle, isolé de ses voisins.»
Et puis, il faut considérer la puissance de l’habitude. Le Québec a une force qui peut se transformer en frein au changement : son économie sociale. Depuis des décennies, on compte sur les organisations de l’économie sociale pour s’occuper des enjeux sociétaux et environnementaux. Les entreprises, elles, «ne font pas dans le social».
On peut aussi évoquer le frein de la gestion, particulièrement le concept d’agilité. On demande aux entreprises de réagir rapidement aux signaux de leur environnement. Or, d’aucuns estiment que prendre en compte les impacts sociétaux et environnementaux en plus du rendement financier contrecarre cette agilité, puisque cela exige de l’analyse, donc de ralentir. Et puis, l’analyse peut carrément mener à écarter certains projets dont l’impact serait jugé négatif. En revanche, la prise en compte des enjeux sociétaux et environnementaux peut aussi susciter des occasions d’affaires, par exemple, dans la valorisation des déchets. «Je ne dirais pas qu’une entreprise qui affirme que son produit ou son service contribue à la transition énergétique bloque sa capacité d’agilité», souligne le chercheur M. Levillain.
Où se situe le Québec dans ce mouvement sur le rôle de l’entreprise ? «La réflexion doit débuter quelque part. Ça vient soit de l’État, soit de l’entreprise, du consommateur, soit de l’investisseur, souligne le député Roland Lescure. Au Québec, on ne sait pas de quel groupe ça viendra.»
Craig Ryan, directeur de l’entrepreneuriat social à la BDC, a une suggestion. «Au Canada, ce sont les villes qui initient la réflexion, dit-il. Vancouver a débuté la sienne il y a trois ans, pour créer plus de prospérité locale, inclusive et verte. Les autorités ont demandé à la BDC d’offrir aux entrepreneurs des ateliers sur la démarche B Corp. Nous travaillons aussi avec Calgary, Edmonton, Halifax et Toronto. Ces villes ne visent pas la certification pour leurs entreprises. C’est le questionnement lié à la démarche qui les intéresse, parce qu’il peut transformer les entreprises pour qu’elles créent plus de valeur durable.» Au Québec, M. Ryan cherche la première municipalité qui invitera ses entrepreneurs à se pencher sur la question «À quoi sert une entreprise ?»
