«Après avoir sondés les employés, on doit faire de petites séances de question et donner des exemples pour les aider», selon Geneviève Provencher, fondatrice, Flow ressources humaines. (Photo: courtoisie)
L’horaire flexible semble être la nouvelle coqueluche du bien-être au travail. Une étude parue en 2021 dans l’International Journal of Environmental Research and Public Health stipule même que ce type d’horaire augmente le degré de satisfaction à l’emploi de 62%, et réduit de 20% le niveau de stress lié au boulot des employés concernés, selon des données collectées entre 2002 et 2018.
Pourtant, depuis que j’ai adopté un tel horaire, je ne saurais en dire autant. Voici pourquoi:
Étant plus productive de 7 h à midi, puis de 16 h à la fin de la soirée, j’ai décidé de concentrer mes 35 heures hebdomadaires dans ces cases afin de gagner en efficacité et pour diminuer les heures supplémentaires. Là a été ma première erreur.
« Si on se dit que tous les jours je vais faire ça, on devient moins flexible, d’une certaine façon. Nos sommets d’énergie ne sont pas toujours les mêmes », souligne Geneviève Provencher, la fondatrice de Flow ressources humaines.
Si, dans les premières semaines, je suis parvenue à respecter ce nouveau mode de travail, force est de constater que je suis retombée dans ma vieille routine, enchaînant les 7 h à 19 h.
Ce qui explique cela, selon l’experte de la flexibilité, c’est que la vie au boulot continue en mon absence, ce qui m’affecte inconsciemment, et ce, bien qu’une bonne partie de mes tâches soient en solo. « Ça fait en sorte qu’on ne demeure pas loin de nos téléphones, observe-t-elle. […] On ne veut pas brimer le reste de l’équipe. C’est très difficile de complètement se déconnecter. »
Cette transition aurait été plus fructueuse si l’ensemble de mes collègues avait décidé de se prêter au jeu, croit Geneviève Provencher. « Il y aurait alors eu un horaire, de la clarté et des outils », énumère-t-elle.
Établir un cadre
La flexibilité dans une entreprise repose, selon ce que Flow ressources humaines a constaté, sur quatre piliers: la communication, le leadership, la gestion du changement et l’environnement de travail.
Qu’il soit atypique, flexible ou agile, l’horaire doit être encadré, selon les fonctions et les tâches de l’employé, et les besoins de l’organisation. Afin d’éviter les zones grises, Geneviève Provencher suggère de penser à toutes les exceptions, « ce qui donnera des clés aux gestionnaires pour qu’ils ne se cassent pas la tête à chaque demande ».
Le salarié se retrouve aujourd’hui — encore plus à cause du télétravail — responsable de sa planification. Les attentes de son supérieur doivent donc être encore plus claires quant aux objectifs et aux livrables de son collègue, ce qui lui permettra d’adapter son temps en conséquence.
Après avoir interrogé son équipe sur ses impératifs et expliqué les modalités de ce nouvel horaire, Geneviève Provencher recommande de faire un projet pilote, entre trois à six mois, selon la taille du groupe, et de garder un œil sur son évolution.
« On a déjà accompagné une entreprise dans l’implantation de l’horaire agile, mais personne ne le faisait au début. Soit les employés ne l’avaient pas compris, soit ce n’était pas assez clair, ou ils n’en avaient simplement pas besoin. Après les avoir sondés, on doit faire de petites séances de question et donner des exemples pour les aider. »
La spécialiste demeure convaincue que si une équipe souhaite adopter un tel mode de travail, elle définira les mécanismes qui répondent à ses exigences: « C’est encore mieux quand ils trouvent leurs propres schémas. »
Après trois ans passés à accompagner des organisations dans ce processus, elle n’en a jamais vu une perdre le contrôle sur la gestion des horaires, un mythe toujours très ancré. « Les employés savent quel est le meilleur contexte pour réaliser leurs tâches… S’ils connaissent leurs livrables », affirme-t-elle.
